——上海噯呵母嬰用品國際貿易有限公司副總經理黃湘沖先生

   渠道商到底發生了什么本質的變化?我一直在關注這個問題。在2010年，我針對渠道組建了一支KA隊伍。本身我是終端起家，在組建團隊的過程中逐漸發現了一個問題：嬰童行業的渠道，已經從導入期轉變為成長期，開始走自己的路。作為品牌商來講，我們必須而對渠道轉變快速調整。

   成為母嬰渠道的KA，具備一定的規模所以值得投入。一開始我們把國際KA渠道團隊拉過來在母嬰渠道復制模式，結果發現渠道不成熟，每天去敲門客戶總是門不開。這就是操作上的一個問題。后來我們檢討后就把KA團隊解散掉，實現落地化，配合大家走自己的路，配合中國市場母嬰渠道每個系統的特殊性。在每個省、每個系統都有止匕不同。我們就針對這些差異進行不同的調整。

   2011年，我們和一些企業開始了參與性的終端投入。我發現這非常有用，因為他們把門打開了。在投入開始的時候是不賺錢的，對我們來說更需要的是“名”。面對渠道的變化，我的感受，是希望在每次談判的時候，不要始終存在博弈的心態見面。希望和這次會議的主題一樣，用溝通代替博弈。

   每個品牌商都能在全國各地銷售，一定有獨到的地方和獨特的資源。我們都不希望有限的資源無端浪費，也希望有零售商來要資源。沒有人要資源，證明我們沒有任何價值。可是往往當我們想把資源投放在終端上，渠道商卻只重視在毛利率而沒有機會投入。所以在資源如何有效分配的問題，如果能夠彼此先做好溝通，達成資源互補，就可以共同贏得孕嬰童行業的燦爛未來。

（編輯：灰太狼）