黃志強
人力資源、領導力與通用管理技能專家、教練。上海交通大學客座教授、MBA職業導師，眾多培訓機構特聘培訓師。畢業于華東化工學院(現華東理工大學)，獲上海交通大學和香港城市大學MBA學位。20年大型國企、民企和跨國外企管理經驗，管理領域涉及技術、生產、工藝、物流、項目、培訓與人力資源；十多年培訓師經歷，公開演講、公開班講授(MBA班、總裁班、人力資源總監班等)及各企事業內訓累計近千場，授課風格：嚴謹不失幽默、實務不失理論、針對不失系統、互動不失掌控。
績效管理基礎
公司有目標：
目標確定的誤區：
·宏偉目標指標驚人，吹破牛皮；
·年度目標模糊不清，無所適從；
·戰略目標絕對保密，少有人知；
·部門目標互不支持，各自為政；
·個人目標行政指令，缺乏回路；
·上下目標互不相干，脫節對立；目標設
·定要符合SMART原則：S——具體的；M——可衡量的；A——可實現的；R——實際的；T——有時間限制的。
崗位有職責和勝任力
崗位說明書對職責進行了具體的描述，它是非一線崗位員工考核指標的主要來源。勝任力是崗位勝任的要求，分為冰山水而以上的知識和技能、冰水水而以下的個性特質。勝任力要有定義和行為指標，否則很難評價。譬如，敬業精神是一個空洞的指標，是無法執行、無法評價的，但行為指標是可以執行和根據關鍵事件來評價的。所以就要把空洞的指標行為化，比如敬業精神的行為之一：能夠主動加班到深夜。更進一步要有行為錨定，哪些行為是5分、哪些行為是1分的，有了這樣的描述考核會更客觀。
形成績效計劃
基礎工作扎實了，就可以根據目標、職責、勝任力來設定關鍵績效指標(KPI)。
根據目標的分解設定指標。
根據職責履行的數量、質量、成本和時效這四個維度設定指標。譬如，助理的職責有“錄入打印文件”，可設定的指標就會有文件的量(數量類)、差錯次數(質量類)、按時完成率(類)等；再譬如：人力資源經理有一個職責是招聘，可設定的指標會有計劃完成率(數量累)、百分之多少的員工通過試用期(質量類)，招聘的費用控制(成本累)，在多少時間招聘到位(時效類)。
更加勝任力設定能力和態度類指標。
有了指標，管理者需要和員工進行互動溝通，形成具體的績效計劃，包括：考核緯度、考核權重、具體指標、以及每個指標的配分和得分標準。績效計劃就是一個契約，形成過程需要雙向溝通，而不是一個單向指令。
績效過程管理
·培訓與績效輔導
·員工激勵
·持續的績效溝通
·收集績效信息
進行績效考核
在考核方案設計的時候要揚長避短，把各種方法組合使用。比如量表評等法、排序法、關鍵事件法、強迫分布法、目標管理法等等。建議一定要運用強迫分步法：績效等級要有強迫分布比例，一般“低于可接受、合格、良好、優良、優秀”這五個等級，每一個等級多少比例要規定出來。強迫分步法解決了打分過程中過于嚴厲、過于寬容和老好人的問題，但不能一刀切的比例，要根據團隊整體績效情況進行動態設定。
績效反饋面談
績效反饋而談是一個聽和說交織的過程。管理者扮演教練的角色，以幫助員工為動機，運用各種溝通的藝術和技巧(譬如“贊美的藝術”、“三明治法則”、“對事不對人”、“做老爺不做師爺”、“引導的技巧”、“傾聽的技巧”、“PAC交互作用溝通”、“彈性溝通”)，用結構化表格工具完成六個任務：
·達成共識；
·認識自我；
·改進計劃；
·下階段績效目標；
·發展方向；
·培訓項目。
面談準備
·熟悉有關資料；
·選擇合適時間；
·準備適宜場地；
·通知而談對象；
·計劃面談程序。
面談程序
·輕松開始；
·介紹程序；
·共識溝通；
·員工自評；
·逐項溝通；
·積極結束。
面談原則
建立信任、說明目的，善于解釋、力求具體，善問問題、鼓勵建議，認真傾聽、避免誤區，集中績效、而非性格，重于未來、而非過去，旨在幫助、而非傷害，肯定優點、指出缺點，適時結束、積極收尾。
績效結果運用
把評估結果運用到各個人力資源管理活動中，包括利益分配、職位變動、績效改善、職業發展、員工培訓等。
（編輯：灰太狼）