企業在線下轉線上時，如何找到自己的適配模式？對于沒有經驗的品牌商來說，直播、社群是不是最好的選擇？具體又該如何操作？

　　1、疫情之下，品牌廠商何去何從？

　　—服裝行業面臨的三大問題

　　—保持健康現金流才能“剩者為王”

　　2、品牌廠商如何思變，轉危為機？

　　—冷靜思考存貨、員工與老客戶的價值

　　—品牌如何實現線下轉線上的適配模式

　　—去庫存和回籠現金的幾個關鍵步驟

　　3、如何發揮私域流量的作用？

　　—企業的第二增長曲線

　　—社群運營管理的獨家秘笈

　　—企業自救的6個救生圈

　　—案例拆解

　　1、疫情之下，服裝行業的三大問題

　　主要還是針對服裝類企業，畢竟服裝類企業大部分還是以線下和連鎖為主，受疫情影響會更大。

　　先給大家分享一組數據，服裝行業在2019年已經產生了一些數據性的下滑，整個服裝零售首次出現了負增長，包括40家服裝、紡織的上市企業，從它們預期的業績報告，也能看到有一半是預虧的。

　　這樣的前提再加之疫情，服裝零售行業無疑是遇到了一個雪上加霜的嚴重困境。我們通過一定量的用戶調研發現，此時此刻的服裝企業可能會有三個特別頭痛的問題：

　　第一，整個春季的服裝完全滯銷。

　　春裝的銷售周期是2、3、4這三個月份，5月份陸陸續續就要上夏裝了，我們調研的大部分企業還沒有在年前開售，小部分開售的企業也只銷售了20%左右的庫存。

　　從2019年的數據來看，前兩個月鞋服的消費占全年的17.25%，這一部分業績基本上已經涼了。

　　第二，夏裝無法開工生產。

　　這也是一個連鎖反應，因為工人不能正常返工，導致大量應該現在生產的夏裝沒法生產。所以未來疫情在五六月份被控制住，等到夏裝開售的時間段，又會出現無貨可賣。

　　第三，硬性支出無法避免。

　　這也是大部分企業遇到的問題，線下正常的營業不能做，沒有辦法開源的同時，很多必要的房租、員工開支又無法避免。

　　以上三個問題會給企業帶來非常大的壓力。但我們希望大家可以冷靜下來，一味的焦慮對大家沒有任何價值。

　　如何在這樣一個惡劣的環境中求得生存？

　　2、品牌廠商如何思變，轉危為機？

　　1、兩大自救途徑

　　如果我們想轉危為安，就要主動求變。

　　首先要冷靜地思考和盤點一下，現在有哪些資源，這些資源是否可以快速、靈活的變換它的存在形式，把不同的機制和作用發生一些變化。

　　存貨、員工、老客戶，這三個基本元素是大部分企業，尤其是以零售、品牌運營為主的企業都存在的。

　　有什么路徑可以讓這三個資源快速變現？給大家兩個自救的途徑：

　　第一，盡快借勢換場。

　　人貨場是零售三要素，機遇是我們的貨還存在，消費者雖然不能在線下消費，但在線上下單的消費習慣也已經很成熟了，我們是否應該盡快把銷售的場從線下換到線上？

　　這個過程有幾個點，大家要重點去思考一下：

　　（1）在線上要多渠道迅速布局。

　　為什么要多渠道？因為現在線上已經不是簡單的補充環節了，它變成了一個主要的需要運營的零售場。在這樣的情況下，你線上渠道分布得越廣、互補性越強，就越有運營的價值。

　　原來很多企業可能都沒有具體關注過這個點，在線上布局更多的可能還是天貓、京東，甚至很多經銷商不具備這種資質，那你就要盡快去看，這種類型的線上渠道有哪些，盡快進入溝通環節。

　　同時也重點推薦大家去關注一些直播類、社群類的新渠道，這類渠道有幾個特點，非常適合大家快速切入，速度越快回款越快：

　　一是動銷速度相對較快；

　　二是談判周期和門檻有優勢；

　　三是它銷售時候的運營沒有那么復雜。

　　（2）前期要有對貨的綜合性思考。

　　比如以什么樣的折扣政策、營銷手段去清庫存？這些都是大家在做之前就應該謀劃好、測算好的。

　　（3）考慮打通線下O2O的配送能力。

　　因為很多線下店鋪還是開業的，或者很多貨是在線下門店的，現在整個物流情況恢復的也不是特別好，同城配送比跨城物流要更有時效性。

　　第二，人盡其用。

　　剛剛說了兩幫人，一是還在發薪酬的員工，二是在你數據庫里或者在導購員微信里的消費者。其實這兩幫人就是你的核心資產，一定要動員起來。

　　一是導購要盡快轉型，從線下門店轉到線上社群的運營者；

　　二是針對所有的客戶，無論是數據庫里的，還是在導購員微信里的，都要盡快集結。

　　社群是最好的，能和用戶批量互動的介質，希望大家把社群經營放在第一優先級。

　　尤其是那些有過一定的消費的歷史，或者對品牌有好感的用戶，要盡快利用這種好感度和再次購物的可能性把他拉到社群當中。

　　原來很多企業會把社群當做一個開源的渠道，但現在線下流量關閉的情況下，你能運作的就只有這些已經被拉進群的人，而且你還要給他們更好的服務才有可能保證不流失。

　　現在來看，更好的服務可能是什么？增加產品品類的豐富度。

　　如果你是一個服飾類的品牌，拉了一個消費者的社群，哪怕你以最低的折扣、最好的營銷政策，也只能適當激發一波春裝的購買力。

　　沒有人會因為一定的折扣，就把原來預期春裝采購2件變成20件，最多變成3、4件，這還遠遠不足以持續維護這群人，怎么辦？

　　這些人需要什么就去整合什么，盡你所能把他們的家庭全鏈路，足不出戶的所有需求都放到你的社群里。那么恭喜你，你不但找到了一條自救的路，還有可能找到了一個新的業務增長點。

　　3、去庫存和回籠現金的五個關鍵步驟

　　下面我具體講一講自救的五個關鍵步驟：

　　第一，管理層迅速決策。我剛剛講的這幾點，都需要快速決策、快速應對、快速出新方案。

　　第二，員工端的動員。自救不是純粹的自上而下，它需要在員工端有一個快速聯動的機制。員工端的號召和動員之后，要盡快去定義大家新的職能邊界，包括很多社群運營的技能，大部分員工是沒有的。

　　所以員工技能培訓會變得非常重要，只有讓他們快速有信心，你想象中的戰略的轉型才會越快實現。

　　第三，貨品盤點，渠道談判。希望大家在開始之前，要把存貨和你要開發的渠道都好好盤點一下。比如庫存深度、SKU貨品匹配、散布的區域等等。

　　包括我剛剛講過的折扣和促銷，一定要經過詳細的財務測算，底限是什么，做多少折扣，預期收益率是多少？都需要各個部門聯動做一個運營計劃。

　　線上新渠道，大家也要在第一時間去研究�，F在各大平臺都會出臺一些優惠的入駐政策，那這些政策是什么、適用于什么樣的企業、跟你是否匹配、入駐的時間、回款的條件，需要給予的資源支持等等，這一系列的問題都是在大家出發之前必須要做好的戰略地圖。

　　在這個基礎上我也再強調，除了把這些貨賣到其他平臺上，其實自己組一個銷貨的場，把你的粉絲拉到社群里面也非常重要。

　　第四，線下粉絲的遷移。在這件事情千萬要以雷厲風行的速度進行。因為現在有很多品牌商、經銷商都會選擇這個通路，慢的話你的消費者就會被拉到競品的社群里去了。

　　一個人是不太會愿意同時待在太多類似的社群里的，所以他到底選擇誰，就看誰建群的速度更快，以及誰的服務鏈路梳理得更清晰。

　　第五，線上銷售運營。它絕對不是非常簡單的說，我把消費者拉到群里，每天像機器人一樣丟一些產品的鏈接，這個事情就解決了。

　　每個社群都要有自己的管理工作，管理人員都要有自己的人設，包括我們社群里的選品、素材、預熱等等一系列都是有方法和套路的。

　　3、如何發揮私域流量的關鍵作用

　　這一次疫情之前，私域流量是很多企業覺得可做可不做的事情，或者沒有作為重點去推進。但現在它的戰略優先級一下就提升了。正常一個社群的運營有很多的管理技巧，簡單列幾個比較重點的方向和大家闡述一下。

　　第一，開群。其實任何一個群，新開的前三天我們叫它黃金窗口。如何讓消費者一進到社群里，就明確認知到這個群是做什么、為什么要留在這里？這個群給他哪些利益點，讓他持續對這個社群是有好感的？

　　最好在前三天，用各種手段來刺激他形成第一單的購買，只有抓緊前三天的黃金窗口期，才能形成社群一定的穩定性和客戶留存率。

　　第二，播貨群運營。賣貨群核心要保障的，就是內容、信息傳遞的有效性。內容不單單是商品鏈接，還包括如何傳遞你的品牌故事、超高性價比、親測的反饋、買家秀等等。

　　這一系列的內容，都要綜合打包成為我們社群運營日常的核心素材，要把它做得有溫度，讓別人從你的內容里感受到價值感非常重要。

　　第三，朋友圈運營。社群的管理者是要有人設的，比如在朋友圈做一些有趣且有內容的信息傳遞，讓大家對你產生好感。

　　甚至讓沒有進群的粉絲，通過朋友圈產生的興趣而加入社群，朋友圈的運營就會變得非常有價值。

　　第四，服務。線上社群零售和線下到店購物最大的區別在于：到店購物就是一面之緣，我今天進來，看到商品、試穿、購物、結束走了，留在店里最多不會超過半個小時。

　　但他在你的社群里是長效的，你要和他形成一個互動機制。如何在售前做好預熱、售中做好咨詢、售后做好服務？一系列基于服務的全鏈路都在社群里，比線下做得更深、更重、更有溫度，是非常非常重要的。

　　所以我們強調說，新零售的靈魂是服務，大家千萬要找到靈魂所在和核心關鍵點。

　　第五，裂變。社群有自裂變的功能，如果一個消費者在你這里買到了好東西，感受到了好服務，是有可能把他身邊，以前不在你社群范疇內的人拉進來的。

　　如何做好裂變機制和用戶感受，也是在這個點上需要布局的。