線下母嬰零售受疫情影響尤為嚴重，危機時刻該如何應對與自救？在近期母嬰行業觀察線上實戰大課中，隅田川創始人趙哲結合自身企業經歷，做了干貨分享，并重點剖析了母嬰零售逆勢增長的“三個堅持”。
隅田川的迭代與自救
今天首先和大家分享一下隅田川在過去四年中的一些經驗和教訓。隅田川在2016年成立，一開始的業務是做線下母嬰零售的，2017年又做了櫻之丸的門店，等于雙品牌運營。2017年還啟動了自有品牌業務，mikibobo品牌的嬰兒紙尿褲、拉拉褲，洗護用品等。2018年簽了形象代言人奧運冠軍劉璇然；另外在揚州投了一個紙尿褲工廠。雙品牌運營和做自有品牌也是公司業務迭代的兩次嘗試。
為什么做兩個連鎖品牌？因為從市場的角度來講，我們是區縣獨家，就是一個區或者一個縣一家，目標是三年內在國內賽道排到比較靠前的位置。 國內2000多個區縣，剔除一些經濟發展不太好的區域，一個品牌開店的天花板大概是1500~2000家。所以如果要達成足夠多的開店率或者開店密度，靠一個品牌是很難完成的，必須兩個品牌運營。
另外，母嬰連鎖渠道過去20年的業態演變路徑，我們發現一個很有意思的現象，就是80%以上的母嬰連鎖創始人是在之前的公司里面獨立出來創業的。那么這中間就有一個邏輯， 開母嬰店的業務門檻不是特別高，但是你要想把它做好，需要一些功底。
所以我們成立了兩個項目的團隊，互相PK，最終考核單店的銷售額。通過這種輪崗、PK，培養足夠多的人，以支撐業務的高速發展。這是我們 在業務早期培育第二曲線的一個初級案例，第一通過雙品牌運營，提升公司的開店密度，第二從后端去提升員工，尤其是核心員工的培養速度。
到了17年，發現了一個新的問題，我們開了很多店，也賣了很多貨，但是公司的毛利始終沒有提升。實際上這也是線下所有母嬰連鎖遇到的一個障礙。因為線下品牌的同質化非常嚴重，門店端賣的都是一樣的產品，毛利已經非常透明，特別是一些標品，奶粉大概10%，紙尿褲15%左右。 如果只做標品的話，基本上是幫品牌商打工搬箱子。我們做過一個財務模型的分析，因為線下店有店租，有水電費，要給員工發工資，包括前面投的這些錢， 如果毛利率沒有到35%的話，這個店是很難賺錢的。這是從門店端去分析這個問題。
從總部的運營端講，我們也沒怎么賺到錢，因為產品價格非常透明，如果加錢多的話，門店不會從我們這里采購產品；如果加錢低的話，后端的費率是包不住的。所以做標品，門店的財務模型會非常差，基本上總部也不賺錢，門店不賺錢。
其實中國的母嬰線下零售業態非常的悲催。中國有2000多個母嬰連鎖品牌，大家的模型大同小異，都非生存得非常艱難。對于開直營店的品牌來講也是非常痛苦的，因為他們做得非常重。尤其比如說遇到肺炎疫情類似的沖擊，簡直就是滅頂之災。因為疫情期間線下的店租、員工的薪酬，這些是一分錢不能少，而大部分公司賬上的錢可能也就夠撐兩個月。這是我們對線下整體零售業態的一個認知。
基于這種模型，我們做了自有品牌。 做自有品牌有兩個好處：一、對于公司總部來講，做自有品牌可以接受不賺錢，因為它是一個長期的收益。二、對于門店來講，總部只要把這個產品的品質做到足夠好，給門店的利潤足夠高，線上線下控價做得足夠好，門店賺錢還是不錯的。
我們的自有品牌設置的標準是，門店端的毛利不低于45%~50%。一部分門店因為重點做了這種自有產品，門店的財務模型也得到了極大的改善。
此外，做自有品牌選品類是非常有學問的，為什么我們選擇紙尿褲？因為紙尿褲首先它是標品。另外用戶對于品牌的認知不是特別強，只要門店推薦，只要你的產品做得足夠好，用戶看到摸到，用了之后覺得好，基本上復購率還可以。如果你選一個很小的品類的話，早期啟動起來會非常痛苦。當然也有個別案例，我們也一直在學習。
這次疫情發生后，我們也很快的做了轉型，開始生產口罩。 疫情病毒從何而來，宿主是誰，怎么治療，這三大問題目前還未被解決，我們基于這三個判斷，證明口罩需求及生意還值得做。
目前已經交付了兩千多萬片的口罩，現在單日的產能也比較可觀。在疫情沖擊下，這是我們轉型自救的一個方式，也是公司業務迭代的第三次嘗試。
“三個堅持”助力母嬰零售逆勢增長
一、堅持做供應鏈的垂直整合
我們一開始對標的公司就是三星，為什么是三星？因為三星是我們看到所有公司里面，供應鏈垂直整合做的最優秀的公司。消費電子行業是一個充分競爭的行業，而且這個行業發展有30年，母嬰行業遇到的所有的問題跟困難，或者說未來走的路，基本上在3C行業或者消費電子行業都有案例去佐證去支撐，所以我們研究三星。
三星從部品到成品再到品牌，是垂直整合的。比如說三星的手機，三星的電視，從液晶面板到電子元器件，到成品，再到渠道建設和品牌，全部是自己完成的。這種用業務模型，它的成本優勢非常顯著。
舉個例子，液晶面板是分大年小年，是一個非常典型的有業務波動的市場。在大年的時候，基本上像三星、京東方這樣體量的公司，液晶面板一年的利潤大概就會有30個億左右，但是在行情不好的時候，大概一年要虧掉20個億或者50個億。
但是為什么三星能做這么多年，而且越做越大，實際上它就是利用了在大年的時候，去充分的賺利潤！在小年的時候，拼命的放假，把一些競品的財務模型搞到極度差。所以，現在全球液晶面板就幾個玩家，韓國派系的三星的，國內的京東方、華星光電、友達。
其實日本的液晶面板在過去的十年過程中已經被洗掉了，這個行業在不斷洗牌，只有做供應鏈垂直整合，在遇到困難的時候，業務波動才會小。比如你今年渠道上面可能會利潤差一些，但是可以通過品牌或者新品把整體的毛利拉一拉，所以它是一個比較難的業務，但是你做了之后會非常有價值。
我們給門店和供應商講的一個優勢，就在于我們做了自有品牌，我們給門店一個AB的選項，比如我們做了自有品牌的紙尿褲，同時也會做花王和大王的代理。如果選A的話毛利低一點，但是好賣一些，因為畢竟那些品牌的知名度跟美譽度已經比較好了，在推薦的過程中，花的時間成本、精力成本會少一些。B就是我們的自有品牌，包括我們簽的一些獨家代理的品牌，這樣的品牌雖然會難推一些，需要信任需要試用，但是真正推起來之后，門店毛利會好很多。
我們內部會提一個口號“用戶買的更低，門店賺得更多”，這一句話就概括了我們做 供應鏈垂直整合的核心訴求，就是讓門店賺得更多，讓用戶買產品花的錢更少。
比如我們做了一個爆款——洗衣液，通過規�；a，把成本控制在大概7塊錢，給門店大概12塊錢供貨，而且全國包郵。這個產品在門店可以賣到59元，大家可能覺得一瓶洗液59元價格很高，但是它對標的品牌，零售價是在99或者159。而且我們全網控價59，早期會加一些贈品，基本上用戶會愿意買，因為同類型的歐洲品牌價格大概99塊錢。雖然門店賣得比競品低50%，但是毛利會比做其他品牌有非常大的改觀。這是我們做供應鏈垂直整合的一個典型案例。
對于零售業態來講，大家如果是通過層層的加價或者交付的話，效率極其低。比如我們了解到的一些品牌，出廠價大概在3折左右，但是通過國代省代經銷商，再供給我們大概45折或者55折，然后我們再加一些錢，給到門店65折，門店就是35%的利潤。這樣每個環節都做得很痛苦，大家賺不到什么錢。
目前國內大概有17萬家線下門店，2000多個渠道品牌，為什么是這樣的渠道狀況，而不是像家電行業，國內線下的零售渠道幾乎只剩下蘇寧一家獨大。而且所有的超過萬億級的產品渠道，都已經非常成熟了，比如家電的、用品的，包括餐飲，全國也都有一些非常知名的品牌，比如海底撈，張亮麻辣燙、周黑鴨。
每個賽道都有一些非常知名的品牌，但是母嬰行業的渠道非常散，原因在于沒有人去做供應鏈垂直整合。這個事的投入成本還是非常高的，10年磨一劍，可能做了10年之后才能見效，但我們愿意花時間來解決。
我們判斷母嬰線下零售的渠道業態終局，會有3~5家非常強勢的渠道，占比非常之高。當然還會有一些單體的門店存在于這個行業，但整體的渠道集中度會越來越高。而且做供應鏈垂直整合的效率越高，在未來優勢越明顯。
另外，不建議大家盲目的開店，因為這個行業它已經是一個非常紅海的行業了，如果你沒有供應鏈的差異化優勢，開店實際上就是送命的。
二、堅持做品牌
一定要堅持做品牌，我們在2017年拿了A輪融資之后，當時內部成立了大概4、5個項目團隊，注冊了幾個品牌，基本很多都廢掉了。當時覺得自己開了這么多店，做一個產品，貼一個牌子，就能賣出去。實際上后來發現不是那么回事，而且在做自有品牌過程中交了很多學費，有些品牌的滯銷產品，到目前為止還有很多，而且有很多過了期。不是你有了渠道，然后做一個產品就能賣出去。要想做好一定要品牌足夠強，在品類里面至少進入前三，一定要在品類里面建立品牌的認知。
所以很多公司做米粉，包括我們當時也孵化了一個團隊做米粉，后來沒做成功，這個品牌就停掉了。實際上 米粉賽道競爭極其激烈，一是品牌很多， 第二讓用戶嘗試一個陌生的輔食品牌給自己的寶寶吃，教育成本極高，可能你賣給他一個59塊錢的米粉，需要花的代價是500塊錢。
為什么小皮成功了？ 首先產品做得很好，然后 早期的時候找了一些意見領袖，包括品牌的創始人，也會寫一些東西，收獲了一批忠實的用戶群體。小皮在品牌建立初始，沒有特別追求發展速度，而是把每個用戶維護的非常好。這些早期的用戶為品牌的建立或者品類的認知，起到了非常大的這種推動作用。
另外，在 七大品類里面，輔食是最難切的，新品牌的成功概率是最低的。果泥米粉一年的市場容量可能就幾十個億，而且用戶的復購率很差。我們做了一個調研，中國的用戶吃米粉，最多買兩盒，雖然宣傳三歲之前都可以吃米粉，但實際上只有半歲到一歲之間才吃。這個年齡段實際上很窄，基本上一盒吃不完就不會再吃了。所以，基于以上，小皮能跑出來，是非常不可復制的。
很多品牌在建立的初始也會砸KOL、找小紅書、各種網紅去傳播。但實際上真正的品牌的建立，不是花一些錢，找一些達人發帖子就完了，它是一個非常有溫度，非常有互動的一種過程。所以，既需要產品做得好，又需要創始人或者公司有非常鮮明的形象，讓用戶覺得好，讓用戶愿意去嘗試，而且嘗試了之后發自內心的幫你推薦。
對于公司來講，砸廣告費或者找賣家去幫你推，這種作用可能是立竿見影的，但也是不可持續的。在微商比較火的時候，有一些母嬰公司砸了很多錢挖一些成熟的團隊去推，在三兩個月內起來的很快，但是一旦這種激勵停下來之后，掉下來也很快，因為這些渠道它是趨利的，誰有錢投奔誰。
真的是要把一個產品做出溢價，必須得做品牌，尤其是母嬰用品，很多用戶選一個品牌的時候，是不在乎錢的。
第二個案例就是新加坡的hegen奶瓶，隅田川是中國市場第一家做hegen的全國性連鎖。進入中國市場三年多時間，目前這個品牌在天貓排到奶瓶前兩名，在大促的時候能夠排到第一。
在母嬰用品品類，能起來這么快，而且在線下渠道做的這么扎實的公司不多。這個里面有幾個核心因素， 第一當然是產品品質非常好，而且有差異化，創始人的家族幫貝親奶瓶代工了十幾年，從工廠的生產工藝來講，有非常深厚的積淀。
第二，創始人非常勤勉，創始人是一個新加坡的寶媽，每年會在中國市場做幾十場母乳喂養的講座，非常用心的把自己的母乳喂養經歷給大家做分享。另外，創始人非常愿意為品牌去站臺，從國內市場到新加坡市場、東南亞市場。很多寶媽認識這個品牌是因為跟品牌的創始人有了非常近距離的接觸，然后看到了品牌背后的價值，hegen講的是高顏值、高價值、高品質。
第三，選了一個非常好的合伙人。hegen選了上海的辣潮國際做中國的總代，辣潮國際的創始人渠道建設經驗、品牌推廣經驗非常豐富。三個因素疊加在一起，誕生了hegen在中國市場異軍突起的案例。
三、培養第二曲線：大市場、大風口、有協同
做新品牌或者大家在創業的過程中一定要選大的賽道。一開始選不對的話，后面真的是事倍功半。比如去做體溫計，整體中國市場一年就一個億的盤子，你做到10%的市場份額也就1000萬。1000萬銷售額對于一個品類來講，無法去建設團隊，因為你吸引不到人或者留不住人。
真正把一個品牌立起來，或者說能在這個市場賺到錢的話，一定要選大市場，在千億級以上這種需求。比如嬰兒紙尿褲，中國市場一年的需求大概700億，如果你做成人紙尿褲可能盤子更大一些。
第二，最好選在風口的產品。風口分兩種，一種是市場需求的風口，一種是政策風口。政策風口，比如國家經歷華為事件之后，突然舉國支持芯片的發展，國家成立大基金，然后投芯片的企業。證監會對于芯片類業務的上市，直接綠色通道，只要你能達標，馬上就可以批，這在過去是不可想象的。市場需求的風口，大家對一個產品的需求量極大，像耳溫槍、口罩就是典型的案例。
第三，有協同。拿我們自己舉例，除了成人口罩，我們在兒童口罩這一塊也下了很大精力，從產品端來說，前面做了口罩，現在轉去做兒童口罩；從渠道端來說，我們有母嬰渠道。所以我們轉過來做兒童口罩，實際上是一個非常自然而然的轉變，對于我們的后端能力建設沒有太大的變化。
這次疫情兩種企業轉產做口罩最快，一種是紙尿褲企業，因為在原材料的供應商上面是有優勢的。真正能把口罩生產線做好的設備供應商，也都是做口罩和做紙尿褲設備的供應商，因為他們的工業基礎的沉淀還是比較優秀的。
另外一種是汽車企業，像比亞迪是這次轉產做口罩最快的汽車企業。做汽車的這些廠商都有現成的萬級的凈化車間，因為他們有些元器件需要做測試。這些凈化車間如果重新搭很耗時間，基本上等你搭好疫情早就結束了，這是硬件上的優勢。 此外，車企有非常強的供應鏈沉淀，不管是他們自己組裝生產線，還是買生產線，都能第一時間搞定。所以比亞迪從決定要干，到出成品，速度極其快，這是車企的先天性的優勢。
所以 最好是跟以前的業務有協同，這樣你在整個市場競爭中就會有先發優勢，后面再把優勢累累，成功概率就大一些。
最后，作為企業來講，無遠慮必有近憂，一定要培育第二曲線，因為所有的業務都有生命周期，只有在這個業務好的時候，你拿其中一部分利潤去培育新的業務，當原有業務受到沖擊的時候，公司至少還有生存希望，有發展的希望。
（編輯：華夏嬰童網）