——徐糧先生重慶可愛妮母嬰用品有限公司總經理

    站在零售商的角度，我以制定產品銷售任務為例，舉一個客大欺店的例子：
    首先是不公平條件下的談判。在一個產品進店的時候，如果這個產品相對比較強勢，就可能對門店提出不實際的銷量要求。談判的時候就會有任務區域的劃分和任務數量的區別。如果這個數據是建立在一個認真的評判上，對地區差異，對當地的消費市場水平有了更清楚的了解以后，大家是可以接受的。而很多時候，代理商是沒能這樣做的，他們只會簡單地把任務劃分為一線城市做多少，二線城市做多少。沒有對人口素質、人均GDP、消費習慣、城市建設階段進行詳細的調查。甚至一些民族的問題也應進行認真分析，比如在重慶有好幾個民族自治縣，他們有自己特定的消費習慣，雖然人口數量較大，但確有不適合按我們的消費觀念進行消費判斷的情況出現。在這樣的情況下，有些代理商不會做這種細致的分析，制定任務的時候會丟一個數字強壓下來：“能不能做得到，如果不行，我找下一家”。這是不公平條件上的欺負。
    其次是當今年的銷售任務完成了，明年的任務就不合理地增長。腦袋一拍，任務就制定了下來了。代理商和零售商基本上都是一年一簽合同（主要指計劃任務量），代理商會表達“如果你不做我就交給你的競爭對手”這樣的想法逼迫零售商就范。這樣的做法會導致零售商考慮合作有無保障的問題，這表現出一些負面的威脅性。
    這里表現出來的問題是：代理商能不能靜下心來研究市場？研究在一個大的市場下對每個小市場的特色營銷計劃和每個產品的銷售目標？
    事實上不管代理商還是零售商，市場和利潤都是最終的目標。既然合作就不要你欺負我，我欺負你的。良好的溝通很重要，我們需要換位思考，需要用不同的方式適應不同的市場，才能讓大家都得到最大的發展空間。
    延伸趙總以兩口子關系打的比方，“店”、“客”雙方要努力從試婚階段走入真正的結婚狀態。