童鞋企業很多都走向國際市場，這些大型企業的管理制度是如何掌控的呢？正像當前的成人鞋或服裝品牌，大部分都在向自營分公司的渠道機制靠攏，有些品牌甚至已基本完成了分公司的整體“換血”。同理，在渠道建設的征途上，童鞋童裝企業必將朝著“分公司化運作”的方向前進，僅是各企業的進程不一。筆者曾服務過的某知名童裝品牌H，于2009年銷售額高達50多億，其中，國內市場的銷售業績有賴于其全國34家分公司的貢獻。正所謂“事在人為”，穩定、優質的分公司團隊人才，為H品牌在前期及中期的發展作出了巨大貢獻，分公司可謂H的中流砥柱。但歷經20年發展的H品牌，其分公司運營如今也難免存在著一些歷史積存的問題與瑕疵。筆者現將其分公司在團隊管理及經營運作方面的優點與不足總結如下，供廣大同行參考。
　　H品牌最初以商場為主力渠道，其產品質量與口碑博得商場與市場的廣泛好評，市場容量不斷擴增，品牌知名度不斷地攀升。但當時正趕上全國一些國營商場效益下滑，破產改制，員工面臨下崗困境。H品牌抓住這一契機，盛情邀請各地商場中負責H產品銷售的商場樓層經理或兒童用品銷售部經理加盟公司。由于H品牌的市場影響力以及產品的良好口碑，深得這些經理們的認可，廣闊的市場前景讓大部分的經理們較為欣然地接受H公司的邀請。這些人通過抵押自己的房產組建辦事處，獲得H品牌的經銷權及政策支持，成為H品牌在當地的辦事處經理。通過這樣的方式，H品牌迅速在全國各地建立起了辦事處。
　　由于這些辦事處經理幾乎都是商場兒童用品部的經理或主管，了解兒童產品，管理經驗相對專業和豐富，這就為H品牌前期的發展儲備了可遇不可求的專業人才隊伍。另一方面，H品牌選擇與肯吃苦、求上進、愛拼搏的人才合作。許多辦事處在成立之初，經費緊張，辦公環境也十分簡陋，這些經理們住在庫房、省吃儉用，像打拼自己事業一樣經營著辦事處。
　　隨著兒童用品市場的擴容，以及H的扶持，這些辦事處經理積累了大量實戰經驗，具備了豐富的管理經營經驗，辦事處的規模也像滾雪球一樣越滾越大。多年后，辦事處注冊改建為分公司，辦事處經理便升級為分公司總經理。
　　H公司內設有統一的中國市場運營部、財務部、物流部等部分，實行行政與業務兩大版塊并行運營的管理機制。H為每一個分公司配備財務總監、物流經理，這兩個崗位在行政管理方面受分公司經理領導，在業務方面直接受H財務和物流部統一管理，且工資和福利另由H發放，H定時派財務稽查人員到分公司查賬，由此保證H對財務、物流的統一控制與管理。
　　在費用考核方面，H對分公司現金采取收支兩條線，每月回款上交H總部后，H按其所需成本進行費用撥付。分公司的利潤來源于總公司供貨與分公司出貨間的差價，以及分公司自營店的零售收入。分公司毛利潤扣除辦公費用、人員工資等運營成本后，便是分公司的純收入。但由于各分公司所處的市場和分公司經理能力的差異，各分公司經理收入差別很大，有的僅是百萬富翁，有的卻早已進入千萬級別。
　　在業績考核方面，H每年給分公司制定各項人物，采取超額累進制，超額越多，獎勵越多。此外，H還給每位分公司經理一定的股權分紅。有位負責3個分公司的經理曾在2008年獲得的獎金與獎品總額，甚至接近某些小型分公司營業額的1/3或1/3.基于以上種種，H的分公司經營隊伍相對穩定，忠誠度較高，且戰斗力極強。
　　但是，在長達20年的發展中，H分公司的團隊管理機制也逐漸暴露出一些不足：
　　1、分公司經理多數是“游擊隊”、“土八路”出身，缺乏系統正規的職業理論深造，且憑借著H的品牌優勢及其所取的輝煌成績，一些分公司經理并未將H部分高薪聘請的職業經理人放在眼里。因此，筆者認為，H分公司經理需進一步接受與現代型公司管理運作相關的培訓，提升自身的管理素質，彌補自身存在的短板，從而促進分公司更健康持續的發展，促進H與分公司之間的協調互動。例如，上文提到的掌管三個分公司的經理，便是H內唯一接受過MBA教育的。
　　2、業績考核一定程度上造成了分公司之間的惡性競爭，由于H對每個分公司考核指標與貨品進價的差別，造成某些區域市場交界處經常出現終端客戶竄貨的現象，糾紛時常發生，但究其根源在H本身沒有有效規避績效考核的負面效應，一味追求業績，忽視了“過度競爭”背后的惡性影響。
　　3、貧富差距加大。分公司經理每年收入可觀，但其下屬員工的收入卻非常一般。由于采取承包制，分公司經理盡可能地節約費用，減免開支，包括一些員工福利等。另外，人員隊伍過于穩定，無新鮮血液加入，也讓團隊成員間缺少了必要的競爭，一定程度上為分公司的經營創新發展設置了障礙。