企業簡介
椰樹集團：中國最大的天然植物蛋白飲料生產企業
椰樹集團是海南省從事椰子等熱帶水果深加工的專業公司，中國飲料工業十強企業之一，中國最大的天然植物蛋白飲料生產企業。
椰樹集團前身為�？诠揞^廠，建于1956年，現有職工4000多人。產品以果汁飲料為主，具有世界一流生產工藝和大規模自動化生產能力�！耙瑯洹敝鲗Мa品椰樹牌天然椰子汁、椰樹牌天然礦泉水、火山巖珍貴天然礦泉水和天然芒果汁四大名飲齊登中國國宴，已接待了100多個國家和地區的元首及政界要人，產品遠銷30多個國家和地區。椰樹牌椰子汁和椰樹牌礦泉水雙雙被國家授予中國名牌產品稱號，成為中國飲料行業唯一一家同時有兩種產品榮獲“中國名牌”稱號的企業。
改革前的30年在計劃經濟年代，當年的“海罐廠”曾走過一段坎坷的歷史，有過“輝煌”，也有過挫折，潮起潮落，1985年走到了瀕臨破產的邊緣。1986年，廠長王光興上任后，“椰樹”通過系列改革，走出了一條有自己特色的發展道路，形成了一個獨特的“椰樹”生產經營管理模式，它的經驗得到過國家領導人的充分肯定�！耙瑯洹痹诟母镏嗅绕�，大發展，大變化。改革與發展22年，共創稅利29.6億元。自1993年起稅利年年超億元，是省市納稅大戶。2007年實現兩個“增長”，完成銷量33.4萬噸，同比增長11%；上繳稅金1.62億元，同比增長4.07%�！耙瑯洹钡陌l展帶動了海南熱帶水果種植業的發展，解決了海南農民種椰子易、賣椰子難問題，幫助海南50萬農民脫貧致富，職工生活達到小康水平。
2006年9月，“椰樹”實現改制，擺脫國有企業體制性障礙的束縛，成為民營企業�！耙瑯洹闭驹谝粋�新的起點，制定更高更遠的戰略。組建新的年青領導班子，建立新的公司治理結構，實施新的管理模式，“三新”管理之下的“椰樹”猶如進入了新的發展快車道，生機蓬勃，蓄勢待發，正以全新姿態再次創業�！耙瑯洹北貙⒃谛碌恼魍旧显僬购陥D，以其優秀的管理、優良的產品和優質的服務奉獻給千千萬萬熱愛“椰樹”的廣大客戶，將逐步發展成為年100萬噸，產值70億元的特大型跨地區企業集團，在建立現代企業制度中再創輝煌，為國家做出更大貢獻！
作為“椰樹”經營管理帶頭人的王光興兩次當選全國勞動模范，獲得全國優秀企業家、中國首屆創業企業家、中國第一批高級職業經理資格等榮譽。
椰樹歷程
一、計劃經濟時代的海口罐頭廠（1956年—1985年）
1955年，廣東省投資30萬元在原日本商人創辦的食品加工廠舊址上興建規模為500噸的地方國營�？诠揞^廠（以下簡稱“海罐”），1956年建成投產。在困難時期和文化大革命期間，海罐艱苦奮斗，職工上下齊心搞生產，工廠不斷發展，成為全國有名的罐頭廠之一，70年代中期，曾創下利稅333萬元的佳績，職工總人數達3000人，是當時�？谑械睦惔髴簟Ｊ粚萌腥珪�，我國實行對外開放政策，由于無法適應計劃經濟向市場經濟的轉變，1981—1985年企業連年虧損，720萬元的家產僅差2萬元虧空，占當時�？谑泄I企業虧損額的82%，海罐瀕臨破產。
二、狠抓三項制度改革，�？诠揞^廠蒸蒸日上（1986—1994年）
1、1986—1988年扭虧為盈階段。
1986年1月王光興受命于危難之際到海罐任廠長，從此開始了以破“三鐵”為核心的分配制度、人事制度和用工制度改革，實行“分灶吃飯”、“三包六放權”，企業逐年減虧。1988年海罐經過七年的連續虧損后，第一次扭虧為盈，擺脫困境，走上了興旺。
2、1989—1994年高速發展階段。
改革推動了生產的發展。椰樹牌天然椰子汁研制成功后，王光興策劃了一系列宣傳促銷活動，企業生產規模迅速擴大，產量年年翻番增長，1991年五項主要經濟指標居全國同行業之首。期間，天然椰子汁榮獲“國家星火科技一等獎”、“中國國宴飲料”、“首屆中國食品博覽會金獎”等殊榮，其他天然飲料如粒粒橙汁、天然石榴汁等陸續開發上市。
為適應生產發展，海罐加大技術改造力度，引進世界一流的生產線，使企業技術裝備處于世界領先地位；生產繼續飛躍發展，產量突破10萬噸，銷售超十億元，稅利超億元，從1992年起進入中國500家最大工業企業行列。1994年椰樹在全國飲料企業中銷量排名第一。
三、推行產權改革，椰樹譜寫新篇章（1995年至今）
1995年被國務院確定為現代企業制度百戶試點單位的海罐改制為椰樹集團有限公司（以下簡稱“椰樹集團”），從此開始按試點實施方案進行投資主體多元化改革。椰樹集團成立椰樹員工持股會，先后投資控股椰樹制罐工業有限公司（原三分廠）、海南椰汁飲料有限公司（原七分廠）、喜仕佳飲料有限公司（原四分廠）、海口椰寶食品有限公司、椰樹食品果醬有限公司，職工與企業風險同擔、利益共享，工作積極性、主動性、創造性空前高漲。在1995—1999年國家宏觀調控、市場疲軟、金融風暴影響的情況下，五年銷量持續增長，年年銷售超十億，稅利超億元，自1991年起成為中國最大的天然果汁飲料企業。
企業文化
椰樹經營理念
椰樹成功的八字方針
誠信 求實 創新 爭先
椰樹成功的五大法寶
敢改革動真格
善決策嚴管理
行重獎處重罰
有貢獻可先富
既放權又監督
椰樹“二有三不”的用人原則
“二有”：有德有才者重用
有才無德者不用
“三不”：不唯文憑資歷重廠齡
不唯個人缺點重業績
不可偏聽偏信重證據
椰樹“一重用十不用”德標準
“一重用”：見困難就上、見利益就讓的要重用
“十不用”：以權謀私的不能用
拉幫結派的不能用
出賣企業的不能用
爭權奪利的不能用
過河拆橋的不能用
污蔑告狀的不能用
煽動鬧事的不能用
降職不滿的不能用
私插親友的不能用
人走茶涼的不能用
椰樹員工道德標準
工作上講原則，公正廉潔
生活上講朋友，公私分明
待客上講禮貌，逆來笑迎
椰樹“四不三無”管理機制
“四不”：不講職稱高低，看能力
不講職位大小，看效益
不講工齡長短，看貢獻
不講論資排輩，看業績
“三無”：無鐵工資，多勞多得
無鐵交椅，能上能下
無鐵飯碗，能進能出
椰樹實行兩“期”培養接班
兩“期”包括困境磨煉期和時間考察期。
“困境磨煉期”指：
提拔為效益好單位第一、二把手的必須有困難單位良好業績經歷；
提拔為營銷骨干的必須有困難市場良好業績經歷。
“一、三、五”用人規定：
“一”指在擔任分公司副總經理滿1年后有權競選分公司總經理；
“三”指在擔任分公司副總經理滿3年后有權競選集團副總經理；
“五”指在擔任分公司副總經理滿5年后有權競選集團總經理。
“時間考察期”指三個“五”時間考察期。即：
第一個“五”：先到企業基層接受5年以上的品德與能力考察，合格后提拔到中層；
第二個“五”：在中層崗位上再接受5年以上（共10年以上）的考察，成熟的可以提拔當高層副職領導；
第三個“五”：當副職5年以上（共15年以上），經考驗確實勝任的，才提拔當企業接班人。
歷年春聯
1986年 頭年二年大減虧 三年實現迎春歸
1987年 困難面前頭不低，泰山壓頂腰不彎
狠抓改革闖新路，定叫海罐換新顏
1988年 連虧五年山窮水盡疑無路 改革三載柳暗花明又一村
1989年 龍年脫窮人超雙百廠雙百 蛇年致富廠盈半千人半千
1990年 蛇年傳捷報海罐起飛 馬年定騰飛走遍神州
1991年 喜金馬椰子汁譽滿神州 迎吉羊翻半番走向世界
1992年 送銀羊喜獲全國同行之冠 迎金猴奪半番再上一層樓
1993年 量力而行步步為營 站穩腳跟再展宏圖
1994年 繼續站穩腳跟再展宏圖 努力創新局面度過難關
1995年 企業生死存亡靠決策 工廠興衰成敗看管理
1996年 讓總經銷商繼續發財 保企業經營更加興旺
1997年 抓機遇 穩中求進 力戒冒進
降成本 物美價廉 擴展市場
1998年 產權不改革，好了今年，不一定年年好，
能人不先富，人才流失，飯碗必將難保
1999年 產權不改革，公家虧損心不痛，企業終被淘汰
能人不先富，人才被高薪挖走，飯碗必將難保
2000年 回報元老，穩定企業，居功不傲，培養接班
選準人才，再創輝煌，名利不爭，爭氣創業
2001年 讓位能人，下不埋怨，培養接班立新功
爭當老總，上不驕傲，立志創業展宏圖
2002年 精干主業，挖潛力增后勁，再次站穩腳跟
強化營銷，抓機遇拓市場，上市做強做大
2003年 改革股權分散，向五種能人集中，形成跳樓機制
穩定壓倒一切，精減冗員降成本，提高競爭實力
2004年 百萬年薪 獵取有實踐業績人才 實現三次創業
減員增效 發揮員工股份制優勢 打造百年椰樹
2005 創業元老掌舵 培養管理接班 鞏固椰樹事業
堅持德才接班 不能用十種人 實現穩定發展
2006年 歷經八年，排除分裂椰樹外賣干擾，終于實現改制，保住國宴名牌
員工持股，捆綁一起決心做強做大，堅持長期打算，打造百年椰樹
2007年 創建全新體制，促進新老交替再次創業，做強做大椰樹打造百年名牌
年青能人接班，堅持能上能下不講人情，實現從能人先富到共同富裕
社會公益
椰樹向社會捐助各類善款3000多萬元
一直以來，“椰樹”堅持“兩個追求”：一是不斷追求自身的發展，二是追求回報社會，近十年來，“椰樹”在賑災救危、扶危濟困、支教助學等方面做出了重要貢獻，已累計向社會捐助各類善款3000多萬元。
2008年，“椰樹”向海南省慈善總會捐款100萬元；
2008年，“椰樹”以多種形式和渠道支援四川地震災區，捐贈現金和飲品130萬元；
2007年，為支持海南的教育事業，“椰樹”創業者出資600萬元設立“椰樹創業者扶困助學金”，助學工作將持續10年；
2003年，出資100萬元，幫助�？谌彼r村打“椰樹井”，為貧困農村挖溝修路，建設文明生態村；出資120余萬元，捐助省青少年服務隊、全國“六一”計算機表演賽；
2002年，出資390多萬元，為�？谑协偵絽^新民鄉建起一所生活設施配套、教學設備完善、省內目前最高檔次的希望小學，解決了500多名兒童上學難的問題；
2002年，向�？谑刑乩Ь用裨行木栀�500萬元，支持政府關懷弱勢群眾；
品牌關注
國家重視并采納椰樹集團等飲料大企業保護民族品牌的意見
商務部決定禁止可口可樂收購匯源公司
保護民族品牌的觀點，椰樹集團董事長王光興早在2005年參加十屆全國人大三次會議時就提過議案，得到了時任中共中央政治局常委、國家副主席曾慶紅的贊許，他說：“你（指王光興）提出要警惕’消滅式合資‘，即要警惕那種為了消滅我國自主知識產權的民族品牌的合資行為，這是很有見地的。現在，我們有自主知識產權的品牌不多了，’椰樹‘也算一個�！瑯洹汕f不能倒呀！椰樹集團做大做強的目標，從國家開始，到省里，還有有關部門都應該支持�！�
可口可樂收購匯源的申請，國家商務部2008年12月26日在北京召開聽證會，聽取椰樹集團等飲料大企業對可口可樂收購匯源公司反壟斷審查工作的意見。椰樹集團總經理趙波代表王光興董事長在聽證會上作了《保護民族品牌就是保護國家競爭力》的發言。2009年3月18日商務部發出通報說，可口可樂公司收購匯源公司將對競爭產生不利影響，因此商務部依法做出禁止此項收購的決定。
一、民族品牌被外資并購后教訓慘重
國內許多行業已被外資壟斷
椰樹集團總經理趙波在發言中，全面闡述了王光興董事長關于保護民族品牌的觀點。主要內容如下：
品牌之爭，實質上是國家之間商品核心競爭力的爭奪戰。國家的經濟實力，首先來源于本國的著名企業和著名品牌。一個國家對品牌的捍衛，就是對國家競爭力的捍衛。
跨國公司并購我國企業，其長遠目標是控制中國支柱產業和知名品牌，消除潛在競爭對手，控制我國市場和產業，獲得最大利潤。即使保留原品牌名稱和稅收，但利潤全部歸外資，國家得不償失。如果聽任國家多年培育的骨干企業被跨國公司吞并，聽任民族千辛萬苦培養起來品牌被外資控制，國家將失去對工業發展和技術進步的主導權，本土產業也不能形成自己的核心技術能力，沒有自己的知識產權，沒有自己的品牌，不能占據價值鏈中的高端環節，中國就將永遠被鎖定在國際產業鏈的低端，將會徹底斷絕中國的強國之路，永遠受制于人，經濟獨立和政治獨立的根基將被侵蝕殆盡。
對于跨國公司并購中國民族品牌的行為，不論是企業還是政府部門，都應從維護國家經濟安全角度考慮，借鑒法國等西方國家的作法，切實采取措施，保護我國為數不多的民族品牌。據聯合國工業計劃署統計，全球各類名牌商品約8.5萬種，其中發達國家和在新興經濟體中的跨國公司擁有90%以上的品牌所有權，處于絕對壟斷地位。發達國家都極力保護自己的民族品牌，甚至是國家元首、政府首腦出面干預。典型例子是，2005年，美國百事可樂要以300億歐元并購法國飲料品牌“達能”時，在法國上下引發了一場“達能保衛戰”，其總統、總理都親自出面支持達能，反對百事可樂并購。而中國民族品牌在這方面卻存在許多慘痛教訓：
（一）國家工商總局有關機構2004年5月發布的《在華跨國公司限制競爭行動表現及對策》調查報告指出，在華跨國公司已經涉足七大壟斷性行業：一是軟件產業，微軟公司的桌面操作系統軟件市場占有率高達95%；二是感光材料行業，跨國公司占有率已高達85%以上；三是電腦行業，美國國際商業機器公司和日本東芝公司的市場占有率分別為17.7%和15.2%；四是手機行業，到2002年，跨國公司占有率已達70%；五是照相機行業，佳能和索尼的市場占有率分別為24%和22%；六是輪胎行業，米其林和普林斯通跨國公司激烈爭奪；七是軟包裝行業，利樂（瑞典）公司控制95%的無菌軟包市場。此外，可口可樂飲料、濃縮液在中國市場的份額已超過70%，沃爾瑪等外資企業控制了中國大型超市的80%以上。
（二）國務院發展研究中心在2006年發表的一份研究報告指出，在中國已開放的產業中，排名前5位的企業幾乎都由外資控制；中國28個主要產業中，外資在21個產業中擁有多數資產控制權。
（三）《國際商報》2007年8月載文介紹，目前中國8大飲料公司已有7家被可口可樂或百事可樂吞并；4大年產超過8噸的洗衣粉廠已有3家被外資企業吃掉；中外合資企業中90%使用的是外資方的商標，國外品牌在碳酸飲料市場占有率已超過90%；外資在化妝品市場占有率達到75%；外資在食品、醫藥行業占有率分別達到30%至40%，在年產超過500萬噸的啤酒業合資率已超過70%。尤其嚴重的是，經過這些年的大舉引進并對外資實施超國民待遇，使外國資本已控制了我國30多個主要行業。外資在我國占絕對優勢的行業已擴展到汽車制造、紡織、皮革、家具、文體、電子通訊、儀表、超市零售業（80%的份額被外資占領）、水務、啤酒、飲料、日化、水泥、肉制品、醫藥、軟飲料包裝、橡膠、電池、感光材料、小五金電器、裝備工業等行業。尤其是許多民族品牌被外資收購后，都被擱置或被消滅了。如：
1995年尚是國內熱水器行業領軍品牌的廣東神州熱水器，被德國博世公司并購后，為讓“博世”品牌取代“神州”品牌，博世公司以“產品性能不成熟”為由，強行大幅壓低“神州”產量，致使“神州”品牌市場斷貨達半年之久，神州品牌元氣大傷，一蹶不振。
美國的寶潔公司并購北京的熊貓洗衣粉之后，將熊貓洗衣粉的價格上漲50%，使其產品在市場占有率一落千丈。
美加凈，原市場占有率近20%，上海家化與莊臣合資后，“美加凈”商標被擱置，雖然后來上海家化出5億元收回美加凈商標，但已失去了寶貴時機和市場。
原大連電機廠曾經是我國最大的電機企業，原大連第二電機廠曾是機械部生產起重冶金電機的排頭兵企業。1996年、1998年，這兩個電機廠分別與新加坡威斯特公司、英國伯頓公司合資，之后被外商控制了經營權和購銷渠道，巨額收入被外方隱蔽，流失境外，企業連年虧損。外資在掏空了合資企業后，收購了中方全部股權，僅3年就完成了“合資、做虧、獨資”三部曲。合資不僅沒有實現國企解困的初衷，反而造成大量國有資產流失，一半以上職工丟了飯碗，國家多年培育的行業技術自主創新的平臺被瓦解破壞，大量投資付之東流，造成了“包袱被政府背著、債務逃廢、稅收流失”的局面。
趙波總經理代表王光興董事長在發言中建議：國內民族品牌企業在發展生產與保護品牌的過程如果有困難，政府應該給予適度扶持，幫助企業度過難關。否則，企業將被迫走上合資道路。只有企業和政府部門都珍惜品牌、保護自主品牌，我國才能提高國家競爭力，才能在發展品牌產業中獲得更多的利潤和附加值。現在國內飲料行業僅有幾個名牌能與洋飲料相抗衡，勢均力敵；外資如果成功并購一家國內名牌，等于消滅了國內一個強勁的競爭對手，剩下的將可能陷入孤軍作戰的困境！
二、專家認為，否決可口可樂收購匯源
有利于國內飲料行業長遠發展
齊魯證券研究所所長胡偉東認為，否決并購對民族產業是好事，從民族產業戰略角度來看，否決并購更有利于國內企業的發展，此前已有中國日用品的前車之鑒，外資進軍中國意圖復雜，為避免食品飲料行業重蹈覆轍，商務部否決是必要和可以理解的。
民族證券研究中心副總經理徐一釘認為，今后國家遇到此類收購案例，在審議的時候，首先應考慮國家利益，要保護民族品牌，不能把市場拱手讓出。在全球經濟衰退的背景下，匯源公司將面臨很大的經營壓力，特別是資金上的壓力，因此國家應該在資金上支持匯源公司，及其它中國飲料行業的公司。
英大證券研究所所長李大宵表示，這樣做有利于國內品牌和國外品牌的競爭，也有利于外資企業在國內的競爭，形成雙方公平、良性競爭的局面。我國飲料行業還處于起步階段，擁有廣闊的市場和空間，這樣做有利于國內相關企業的發展。
新華社記者田雨認為，商務部的裁定，鮮明地體現了反壟斷法的立法本意，體現了維護消費者權益的終極目標。