——上海黃色小鴨貿易有限公司執行副總詹志明先生

   我是2007年進入嬰童行業的，在整個產業鏈上，每一個品牌商和渠道商都有自身的優勢。如何去把握優勢和機會，要看自己的優劣勢具體體現在哪里。從過去的一些問題看，很多的缺貨、售后服務都做不到位。所以我們從自身找問題來進行企業的發展。2007年我們的直營店是140多家，2012年是240家。2007年的銷售業績是14個億，到2012年是3個億。

   公司從過去的營業結帳周期是二十天，到現在的銷售結帳是每日結帳，營業結帳是五個日歷天。這樣的一個結帳流程提升了我們營運部內的決策管理。從2007年到2012年，所有的后勤人員是沒有增加的。在業績翻倍的情況下，我們的管理優勢顯而易見。

   渠道商這些年也從區域性的銷售轉變為跨區域的銷售。從銷售渠道來講，如何控制跨區域之間的一個補差，是我們大家都要關注的。從目前的經銷商來講，經營百貨專柜的成本與優勢逐步下降，在渠道上會比較容易一些，只要將開店的經驗、營業員培訓拷貝一下就可以了。零售商在逐漸擴大的過程中，需要灃意成本與倉庫的管理，因為那是我們獲利的空間。

   我們公司在2011年的12月2日上了IPO，政府鼓勵我們這樣的企業，他們認為這是一個雙贏的策略。在中圍上IPO，證明了公司的實力，員工的福利與制度等這些都很到位。這些都是成本。那么有效的成本管理、庫存管理都是一個很重要的問題。從2006年開始，我們每年都會舉辦特賣會。每一年都要做這么大的特賣會，證明倉庫管理太差。2012年開始，我們不需要再做特賣會了。因為倉庫管理與營運管理體現了收益。

   渠道商和營業員是不是把每一個公司的產品都當成自己的產品？我們常常會面臨一個較大的問題，就是商品如果產牛不了銷售就變成了庫存，退貨對于品牌商、渠道商雙方都是很大的負擔。這就牽扯到渠道商的管理是不是做到了這樣的一個位點。如果做不到，大家的合作就增加了困擾。

   經銷商也許有一些不到位的地方，但現在我們進一個渠道商非常不容易，需要店慶貲、新品上架費、促銷費等。在百貨商場做得好的地區，零售商都做得很好。這是雙贏的合作機會。我們在部分區域還沒有做好渠道商的服務。因此，在嬰童渠道這個方面，我們的各項工作還是需要同合作者溝通和改進。

   最后就是人的問題，品牌商的組織結構和渠道商的組織結構不大一樣。渠道商從一個人做到后來有些人做的很好，很有組織規模，有些人10年后還是幾個人在做，已經不符合現在的服務精神。所以，品牌商、經銷商與零售商，希望在同一條船上，同舟共濟，再創佳績，彼此之間的溝通和信任都必須共同努力。

（編輯：灰太狼）