戰略目標是一回事，績效指標是另一回事。戰略目標和績效指標脫節對立，于是績效指標對戰略目標的實現沒有推動作用。
指標數量過多、變化太快，讓員工無所適從。
標準制定得太高遠，員工再努力也達不成，就會中途放棄。
標準不夠具體和量化。每個企業都有自己的方向、愿景、使命、戰略，但不能僅停留在口號管理，譬如“加大力度、努力提升，高度關注、全而提高，抓大放小，大力整改，積極爭取、全力以赴，完善工作、提高質量，杜絕漏洞、確保安全，加強溝通、通力合作，世界一流、國際水平”，又譬如“讓我們做得更好，讓我們更上一層樓”，什么叫“更好”？“好”的什么程度？上到哪一層樓？都是模糊概念。為什么很多企業缺乏執行力？原因之一就是因為口號管理。目標要符合SMART原則，績效指標和標準要“能夠量化盡量量化，不能量化行為描述”，有了具體、可衡量的目標才會有計劃，才會在員工執行過程中有一定的約束力，才可以考核。
考核結果運用的問題
要么考核結果沒有運用，要么考核結果僅僅運用在利益分配，考核結果是要與利益掛鉤，但不能僅僅與利益掛鉤，否則會把考核變成一件很敏感的事情。因為利益是員工很關注的問題�？己私Y果需要與更多積極的方面掛在一起，譬如：
員工調配位做合適的事情
績效改善續改進；
員工發展成長；
把合適的人在合適的崗發現績效問題，進行持制訂發展計劃，幫助員員工培訓：找到并彌補員工的短板。
沒有充分考慮使用者的需求
績效考核體系設計者把整體體系設計得太復雜、太繁瑣，或不符合企業實際，僅僅是拿來主義，是使用的管理者產出反感，敷衍了事。
管理者觀念和行動的問題
這是管理者需要重視及深刻反省的一大方面。
重新認識績效管理
總之，我們需要重新認識績效管理：
績效管理不等同于績效考核，我們應該談績效考核，更應該談績效管理。
績效管理不是純粹的業績考核。業績從哪里來？業績需要過程，業績的內驅動因素是員工的能力和態度�？冃Э己说亩x是什么？是衡量、比較員工工作結果及影響結果的行為表現和素質特征的系統。所以，考核指標應該是多維度的�，F在我們一般考核=類指標：業績、能力、態度。其中業績權重高一些，建議占70%，能力和態度權重低一些，建議占30%�？冃Ч芾聿皇�1天的事情，是天天的事情。
績效管理不是填填表格就可以的，需要把結果進行多方位的應用。
績效管理不是獎優罰劣，這只是作用，而不是目的，目的是讓員工實現組織目標。
績效管理不是打擊員工而是幫助員工，所以在績效面談的時候需要有藝術、有方法，譬如“明治”法。先認可，員工沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞還有疲勞；再建議，對事不對人地描述問題。最后說一此鼓勵的話。
績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更是管理者最重要的工作！
（編輯：愛動腦）