迭代加速的時代，環境的不確定性帶給企業前所未有的考驗，本文從如何識別不確定性、如何與不確定性共處、如何管理不確定性三個方面給出建議，以幫助大家把不確定性變為機會。
最近的一段時間里，很多企業都在經歷一系列的不確定性帶給經營的挑戰，這些挑戰對于大部分的企業經營者而言，都從多個維度提出更高的要求。無論是資本市場層面、戰略選擇層面、產業價值設計以及團隊建設，還是企業長短期如何平衡的層面，都帶來了前所未有的考驗。正是在這樣的環境下，一部分企業陷入的困境，但是也有一部分行業領先的企業，走出了自己發展的模式來，海爾、華為、金蝶、東方園林等就是這樣走出來的。我們來看看他們是如何做的。
1、敏銳地識別不確定性
在我們的研究中知道，不確定性有兩種，一種叫經營的不確定性，經營的不確定性不會改變大的格局，但是它會影響到盈虧。 另一種叫結構性的不確定性，是改格局的。
坦白來講，我們對經營不確定性多少敏感一點，因為人們對盈虧很敏感。但是結構性不確定性很多人不敏感，但是這些領先企業卻非常敏感。海爾很早理解智能技術與互聯網技術對消費類電子的行業會帶來結構的改變，所以展開面向互聯網的組織轉型，創設了海爾的「人單合一」模式;華為理解終端消費者會帶來全行業根本性的價值改變，所以布局手機業務，憑借手機業務讓華為深入到終端消費者;金蝶理解移動技術、智能技術、云計算對于管理效能的改變，全面做基于「云」的轉型，成為「云」業務的領先者;東方園林更早理解水環境治理，更需要疊加環保能力，才可以真正做到「綠水青山」，給人民以美好生活，所以從水環境治理延伸到危廢環保產業，讓社區美好生活環境可持續。
所以，你會發現識別不確定性好的企業，能夠提前布局并因此獲得新的、更大的發展空間，它們也因此獲得了更多的消費者認同;它們因此服務一個可見的人群，設立了符合市場規律的商業模型，再加上企業有自我革命的文化根基，這些價值所釋放出來的能量，讓人欣喜。
2、與不確定性共處
觀察這些行業的領先企業，它們都有能力與不確定性共處。這的確是不容易的事情，所以你會發現，很多企業沒有辦法脫離被動的局面，就是因為他跟不確定性的相處能力不夠，而行業領先的企業卻可以很好地和不確定性相處，并在與不確定性相處的過程中，調整好自己的業務結構，以及企業的能力建設，我們把這些歸納為四個方面：
第一，改變自己。
這不是講口號，行業領先企業在這一點上，做得非常堅決，也非常徹底。自己否定自己，自己變革自己，這個是最重要的，這是企業自己首先要做到，而且也是最不容易做到的。海爾從一個制造型企業轉變為一個完全面向互聯網的互聯網服務企業，把制造工廠變成智能互聯工廠。華為一直保有強烈的危機感，在華為的認知里，沒有成功只有成長。金蝶一直在主動放棄自己的優勢，徹底地變革自己，他們用「砸」的方式，把自己從一個財務軟件公司，轉型為一家「云」服務公司。東方園林從創業初期的一家市政園林公司，蛻變為一家擁有生物技術、種植技術、工程技術的技術驅動公司。這些公司的共性之一，就是主動地放棄自己原有的經驗，甚至一些優勢，主動擁抱未知，擁抱未來，變革自己。
第二，雙業務模式。
駕馭雙業務模式，即原有的主營和新的業務，是與不確定性共處的一個顯著特點。保證企業可以在不確定性的環境中保有自己的持續增長以及轉型，需要企業有能力駕馭雙業務，而且還要做到兩點：第一是主營業務的增長和盈利，不能因為轉型出現下滑;第二，確定新業務后，必須全力以赴保證新業務可以成功。海爾設立了組織結構來展開新業務，在海爾的結構里只有兩種形態「轉型小微」與「創新小微」，這兩種組織形態，保障了海爾傳統業務和新業務的有效發展。華為的「管道業務」聚焦與終端業務高增長，帶給人們極大的震撼。金蝶基于云的專業業務與專業服務的雙模式，帶來了有效的高增長。東方園林的水環境治理與危廢環保業務的雙驅動，帶來有效增長的可持續性。
第三，打破平衡。
打破自己的內部平衡，是對企業的第三個要求，能夠做到這一點的企業，在面對不確定性時，可以動態地適應。海爾打破結構，讓組織里只有「小微」單元。華為讓內部處在一個完全可以動態的狀態，甚至可以說沒有固定的角色，華為連CEO都是輪值的，今年開始董事長也是輪值的了，將軍可以當班長在華為非常普遍。金蝶最近幾年「砸PC電腦」、「砸辦公桌」、「砸CEO」，這一系列的「砸」讓金蝶變成一個完全以「云」為結構的公司，充滿了柔性化。東方園林用「攀登者」來喚醒每一個員工，以「彩虹計劃」為藍本，讓每一個人都和價值創造組合在一起，完全打破了結構階層，激活了每一個人。
第四，回歸顧客體驗。
在任何不確定的環境下，唯一可以確定的是顧客，能夠真正給你帶來價值的是顧客，只要能夠真正地與顧客在一起，企業就能夠與不確定性相處并擁有了持續發展的基礎。這也是我需要大家一定要特別了解的地方。其實看看行業領先的企業，他們在這一點上也是做得極為出色的。海爾所設立的智能家居生活的解決方案，讓你置身于一個智能、舒適、便捷的家居環境之中。很喜歡華為不斷推出的智能手機，其完美的顧客體驗，在不斷引領著顧客的認知提升。金蝶的財務智能機器人，帶來的工作效率和體驗感，讓很多人不再擔心財務在日常工作中的運用。走入東方園林的騰沖景區，帶來的美好感受，嵌入到你的記憶中久久不會散去。
正是這些行業領先的企業讓我們知道，如果你與不確定性共處，四件事情要做到，一是你自己變，二是要有雙業務的模式，三是打破平衡，四是要與顧客在一起。你只有做到這四點的時候，才真的能夠跟不確定性去相處。所以在今天，很多人會覺得很焦慮，其實焦慮并不解決問題，你只要很好地去與變化相處的時候，這些變化對你來講其實是機會。
3、管理者最重要的能力是
管理不確定性
對于今天的管理者最重要的能力是什么?其實是管理這個不確定性，這是非常要關注的話題。這些行業領先企業的領導者們，最值得我們贊賞的地方，也正是他們管理不確定性的能力。
我總是不斷去觀察和研究行業領先的企業到底在做什么?這些企業是用增長去面對變化，最重要的就是他對增長做的努力，這種增長讓他去面對變化。優秀的企業是革自己的命，他不斷地自己革自己的命，實現自我轉型。優秀企業是符合市場和客觀規律的。
我很喜歡這些行業領先的企業領導者，海爾的張瑞敏、華為的任正非、金蝶的徐少春、東方園林的何巧女，他們帶領著自己的企業在各自的領域，不斷變革，持續增長。市場一定是有不確定性的，而且不確定性在今天變成最主要的特征�？墒窃谶@個不確定性當中一定也看到優秀的企業，那這些優秀企業的根本特點是什么?特點是：
首先，一定是保持增長的。
其次，一定是自我變革的。
第三，一定符合市場及發展規律。
我很多時候會擔心一些企業，原因在于我發現他們違背客觀發展規律在做事情。我們需要回歸到顧客價值上，回歸到行業和市場的基本規律上，而不是固守自己原有的優勢，原有的領域不做變革和轉型。
所以，作為企業的領導者，需要克服一切困難帶領企業走上增長之路，比如在家電企業遭遇到互聯網技術的巨大挑戰后，海爾堅定地轉型，并要求自己按照消費者的改變來調整自己的制造模式，同時要保持住增長。華為在全面布局全球市場、布局未來技術的同時，依然要保持穩健的增長。金蝶遭遇到計算機技術、移動技術與云計算技術的迭代升級，金蝶總是要求自己跟上技術變化的節奏，放棄自己原有的優勢，主動找到企業增長新路徑。東方園林在充分理解水環境治理與危廢環保雙主營業務模式的運行規律之后，主動放緩推進節奏，并通過「新建+并購」模式全面布局危廢處置市場。
（編輯：華夏嬰童網）