9月27日，伊利股份(600887.SH)2019年第一屆臨時股東大會通過了此前發布的《2019年限制性股票激勵計劃草案》(以下簡稱激勵計劃)。

　　這意味著伊利股份將一次性向激勵對象授予1.52多億股。伊利股份董秘邱向敏表示：“此次激勵計劃獲股東大會通過，體現了股東對伊利連續多年取得亞洲乳業第一業績的高度肯定，凸顯了股東對潘剛董事長以及他一手打造的核心團隊的高度信任，展現了股東對伊利股份未來發展前景的堅定信心�！�

　　2019年4月8日，伊利股份董事會同意公司以自有資金回購股份用于股權激勵。5月6日，伊利進行了首次股份回購。9月6日晚公布的激勵計劃擬向激勵對象授予1.52多億股限制性股票，占公司總股本的2.5%。激勵對象共計480人，包括公司董事長、董事、高級管理人員、核心技術(業務)骨干等。

　　其實，此次激勵計劃是伊利對未來發展提前規劃，是伊利前進的密碼。

　　全球乳業發展放緩

　　伊利以新激勵計劃助推行業

　　荷蘭銀行年度全球最大乳制品公司調查顯示，2018年，商品價格下跌，主要出口地區的惡劣天氣條件，強勢美元以及匯率變化影響了全球乳業20強公司的總營業額，按美元計算，年增長僅為2.5%。

　　從國內情況來看，包括乳業在內，大部分消費行業增長速度也已經放緩。數據顯示，過去5年乳制品行業企業的營收復合年均增長率已經降到4.22%，伊利的這一指標是10.7%。除了前幾大乳企，其他乳品企業的凈利潤增速幾乎零增長。

　　乳業當前的整體形勢比較嚴峻，在大多數競爭者利潤都在下滑的背景下，伊利能一直保持的不錯的增長，這與龍頭地位與競爭優勢密不可分。

　　“世界乳業的未來在中國，乳業的未來在‘健康’”，這是潘剛對未來的全新判斷。對于志在世界的伊利來說，全新的目標不僅僅是一個量的變化，更是一種質的變化。

　　這種變化需要伊利實現新一輪的突破，一方面，在原有內生增長優勢的基礎上，通過多元化布局和國際化并購實現新的增長;另一方面，則需要伊利管理層和核心員工進一步發揮主觀能動性，激活生產力，煥發戰斗力，助推伊利進化。

　　從這個角度來看，采用約束與激勵并重的限制性股票激勵計劃，將管理層、核心員工、股東與企業的長期發展深度捆綁，是實現企業戰略目標的一個手段。也是在全球乳業發展放緩的大背景下，助推整體行業前進的一個催化劑。

　　股東利益為先

　　透明經營為本

　　1996年，伊利股份成為中國乳品行業首家A股上市公司，截止2019年8月29日，伊利的市值由4.2億增長到1774.3億，增長了421倍。而按上市首日以來的漲幅計，伊利在A股排在第三，累計漲幅達到250多倍。伊利的年復合收益率達到了27%，作為對比，巴菲特的年化收益率也只是20%左右。

　　在此期間，伊利累計現金分紅205.43億元，分紅率高達到58.71%。2018年，伊利股份每股派發紅利0.7元，分紅率高達66.1%。從這個概念上來說，伊利股份堪稱A股市場的“價值投資典范”。

　　而對于股東來說，本次伊利的激勵計劃順利通過體現了伊利‘以股東利益為先，以透明經營為本’的特點。在此次激勵計劃中，伊利在以嚴苛考核指標為股東鎖定短期回報的同時，也要保證穩健的增長，以此來保障股東的長期利益。

　　此外，“全球乳業第一、健康食品五強”全新戰略目標背后的新增長空間和增長潛力，也預示更有潛力的投資價值。

　　凝聚人才

　　為人力資本增值

　　近日，由國際人才發展協會(簡稱ATD)頒發，被譽為人才發展奧斯卡獎的“全球人才發展卓越實踐獎”正式揭曉，伊利集團憑“全產業鏈質量人才賦能項目”斬獲該獎項，成為國內唯一獲得該獎項的健康食品企業。

　　伊利董事長潘剛也曾表示，人才發展是實現伊利愿景和“讓世界共享健康”夢想的鑰匙。他認為，人才發展是企業發展的基礎。對企業來說，人才不僅是一種資源，更是一種資本。潘剛還提出，培養人才是企業對社會的責任擔當。

　　根據諾獎得主、現代人力資本理論奠基人舒爾茨的觀點，人力資本是體現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資本，具體體現為通過教育、培訓、保健等方面的投資得來的知識、技能的存量。企業經營者的人力資本被認為是企業最重要的人力資本，同時也是最稀缺的資源，具有更高的價值。

　　以伊利股份為例，其人力資本包括所有伊利員工的“數量和質量”，但其中起到決定性作用的則是企業核心管理層及業務骨干的戰略規劃能力、管理執行技能、產品研發能力、渠道滲透能力等知識和技能，也包括人脈等資源。

　　從營收規模、凈利潤位居“亞洲第一”這個結果來看，毋庸置疑，伊利股份的管理層所具備的知識、技能和資源在中國乃至整個亞洲都是稀缺的、獨一無二的資源。

　　在舒爾茨看來，人力資本同樣具有資本的基本屬性——增值性，人力資本是個人的高投資獲得的，而高投資同時也意味著高回報。如果想要具有稀缺的人力資本的企業經營者為實現企業所有者的目標而努力，就必須建立有效的激勵機制，而股權激勵被實踐證明是最高效的激勵機制。

　　在中國，對人力資本的價值的認識在快速提升，從2017年中開始的眾多城市吸引人才的“搶人大戰”，到華為百萬年薪招聘應屆博士生，再到A股掀起的股權激勵熱潮，都體現了這一變化。而在對人力資本的價值的認識當中，最重要的當屬對企業家價值的認識。

　　著名人力資本專家、復旦大學教授張文賢曾表示，美國經濟發達的原因之一是擁有一大批像通用電氣公司前CEO杰克•韋爾奇那樣的優秀企業家。先進的企業管理同樣離不開企業家的人力資本，包括他們的知識、智慧、經驗和辛勤勞動。

　　以伊利為例，一直以來，在以伊利集團董事長潘剛為核心的領導層帶領下，伊利從中國乳業第一到亞洲乳業第一，再到穩居全球乳業第一陣營。從2005年的營收百億到2018年的近800億營收，實現了一個又一個跨越。

　　而核心的管理層和技術骨干則是其創下世界級增長奇跡的重要推手。伊利此次實施股權激勵，正是為了充分激發管理團隊和技術人員的潛能和活力，沖擊更高的目標。

　　掌舵人

　　企業家的價值所在

　　1890年，英國經濟學家馬歇爾就將企業家才能與土地、資本和勞動一起視為四大基本生產要素之后，“企業家”的概念由此誕生。其后，奧地利經濟學家熊彼特更將企業家評價為工業社會的英雄，是推動經濟發展的主體。

　　從企業發展的角度來看，任何一個充滿活力和競爭力的企業，在其前面都站著一位杰出的企業家。而一個企業的掌舵人要以前瞻戰略引領企業發展方向，凝聚人才匯聚企業前行動力，以共贏思想與全產業鏈伙伴攜手共進，以開放思想造就“全鏈創新”。

　　潘剛帶領伊利成長為亞洲乳業第一的過程，就是對企業家價值的集中體現：

　　1999年，潘剛作為總裁助理兼任了伊利液態奶事業部的總經理，在潘剛的領導下，伊利大力發展液態奶業務，2000年液態奶業務就實現5億的收入，2001年達到12億，2002年達到24億，2003年達到46億。

　　2002年，32歲的潘剛升任為伊利集團總裁，在開啟中國“液態奶時代”的同時，潘剛還推動伊利開啟了全國性品牌建設的時代，通過液態奶業務的發展帶動了伊利其他產品品類(冷飲、奶粉)的發展，全面促進了伊利整體管理能力的提升，形成了“橫跨東西，縱貫南北”的產業布局，使“伊利”成為了一個家喻戶曉的全國性品牌。

　　2005年，潘剛臨危受命，擔任伊利集團董事長，扶大廈之將傾。就在這一年，他力挽狂瀾帶領伊利成為中國首個營收破百億的乳品企業。此后，伊利的業績一路高歌猛進：122億、217億、375億、420億、544億、604億……2018年，伊利實現營業總收入近800億，占國內主流上市乳企總營收約三分之一;凈利潤近65億，占國內主流上市乳企總利潤近二分之一，再創亞洲乳業業績新高。

　　而此次的伊利股權激勵計劃就像一副“金手銬”，把管理團隊與企業、股東緊緊的捆綁在一起。正所謂“上下同欲者勝”，企業、管理團隊、股東的齊心協力才能實現企業的健康可持續發展與股東利益的最大化，才能讓伊利站得更高、走得更遠。

　　正如潘剛董事長所言，世界乳業的未來在中國，而乳業的未來在“健康”。作為中國乳業的領跑者，伊利通過構建“全球健康生態圈”，正在向多品類、國際化的健康食品集團轉型，這既是伊利的轉型發展之道，也是中國乳業的轉型發展之道。

　　此時的中國乳業也需要進一步解放生產力和企業活動，充分激活高端管理人才的能動性和智慧。在這一關鍵時期、攻堅時期，激勵計劃意義重大。

　　五強千億

　　未來可期

　　事實上，在伊利近二十年的發展過程中，潘剛董事長為伊利制定了眾多目標，包括“100億”“全球乳業二十強”“全球乳業十強”等等，有些目標大家一開始不理解，有些目標甚至大家會有一些質疑，但事實證明，這些目標伊利都實現了。

　　數據顯示，截至2019年上半年，伊利半年營收超450億，“五強千億”目標也近在咫尺。

　　此次伊利采用限制性股票激勵計劃，將股東、核心團隊與企業利益深度捆綁，將個人利益和公司業務發展高度綁定，對進一步提升管理效能，促進業務發展，實現股東、核心團隊、企業多方共贏起到了助推器的作用。

　　不僅是“五強千億”，伊利“全球乳業第一、健康食品五強”的新高度也未來可期。

（編輯：華夏嬰童網）