——袁震星先生杭州網營科技有限公司CEO

    對于一個企業來說，一開始任何渠道都去投資風險是很大的。這個渠道值不值得做，和企業品牌的吻合度怎么樣，有沒有能力做，以什么方式做，投入產出怎么樣。2009年很多品牌商都想去做電商，做了一段時間虧損比較嚴重都取消了。從品牌商來說，任何部門存在要有價值。消費者的人數，消費額有提升或者是品牌知名度的提升，這三個方面對電商缺一不可。
    金佰利是一個高端的品牌，我們決定做這個市場，認為投入產出是可以回報的。整合這個項目從市場，從產品定位、人員、團隊，會有不斷的調整，但在初期的規劃很重要。一開始就是我一個人，到現在團隊七八個人，業務量很大，這是逐步發展的。這個過程中首先決定的是戰略是不是清晰。第二是有沒有清晰的時間標準。每個時間段的計劃標準是什么。這樣才會有一個良性的循環。
    平衡線上線下業務發展是看一個企業產品和市場到達什么樣的程度。如果企業是在一個高增長的行業，比如母嬰行業是個高增長的行業，大部分產品是在20％－50％的增長。更多的時候是在開疆辟土，而不是做一個平衡。從這點來說，對大部分電商渠道平衡的工作是偏小的。第二點從電商本身的架構來說價格會有一些沖突。從企業來看，在線下本身渠道就有一些沖突，只是打架的渠道多了一個。消費者在哪，渠道就應該在哪。這個顧慮不是戰略上的顧慮而是操作上的顧慮。
    解決這個問題有常規的方法，首先針對渠道本身的特性做一些個性化的解決方案，特殊的活動和特殊的產品設計，針對消費者的習慣對渠道做一些個性化的劃分。其次每個渠道的費用投入可以有一些區別對待。第三，除了促銷費用以外，市場費用是很重要的。