如果您的公司現在很小，如果您想把小公司發展成為集團公司，那么必須要經過“三化”管理原則，才能做到這一點。這“三化”管理具體指的是什么呢？對于剛剛創業的老板來說似乎很模糊。所謂的“三化”便是數字化、流程化以及制度化，不過隨著企業的發展，到了后期變又會出現另一個“三化”標準，那就是規范化、科學化以及現代化，只有適應市場環境而變化的企業才能夠永久的生存下來。
一是數字化。
企業實施數字化管理是一個新概念、新事物，我們必須準確、全面、科學地理解這一管理模式的基本內涵和要求。一般來說，數字化管理是指利用計算機、通信、網絡、人工智能等技術，量化管理對象與管理行為，實現計劃、組織、協調、服務、創新等職能的管理活動和管理方法的總稱。數字化管理有兩層基本涵義，一是企業管理活動的實現是基于網絡的，即企業的知識資源、信息資源和財富可數字化；二是運用量化管理技術，來解決企業的管理問題，也即管理的可計算性。傳統的企業管理，習慣于“拍腦袋”、“拍胸脯”和“揮拳頭”，是一種不可描述、不可記錄、不可測量的粗放式、不精確的管理。如果繼續延用這種靠感覺、憑經驗、忽視數字量化的管理方式和方法，就不可能站在現代化管理的前沿，帶領全體干部員工實現新的宏偉愿景。所謂管理就是對企業活動的一種控制，而量化又是企業管理關鍵的第一步。如果你對企業活動不能量化它，你就不可能準確地描述它；如果你不能準確地描述它，你就不可能深刻理解它；如果你不能深刻地理解它，你就不可能真正控制它；如果你不能真正控制它，那么你就不可能有效改造它，也就失去了管理的效能，甚至根本談不上嚴格意義上的管理。能不能實施數字化管理，是傳統管理與現代化管理的分水嶺，試金石和根本標志。因此，必須把數字化管理作為提升企業管理的根本所在，認真搞好貫徹和實施。
實施數字化管理，首先要有支持數字化管理的組織體系和組織形式。要設置企業信息化辦公室，按照“扁平化”的原則，對職能部門進行調整和完善，目的就是為了適應數字化管理要求。信息化辦公室應組織制定和實施數字化管理的計劃和戰略，擔當起推行數字化管理的重要職責。
實施數字化管理，要求企業管理人員，特別是主要負責人，對企業管理的每一環節和過程都要有數的概念，要學會用數字分析，用數字量化、用數字控制和用數字說話。如果我們的企業負責人連財務報表和統計報表都看不明白，只會概念性地分析遇到的困難和問題，將無法實施有效的企業管理。同時，每一位員工也都應對自己的工作任務、目的和職責做到“心中有數”。
實施數字化管理，必須加大科技投入，引進、開發支持數字化管理的技術、軟件和設施。數字化管理包括業務數據的數字化、業務流程的數字化、生產制造自動化、管理決策數字化、供應鏈管理數字化和商務電子化等多個方面。在不斷完善和優化OA系統、開通遠程會議系統和完善財務管理系統的基礎上，有條件的企業應積極推行ERP管理系統，爭取在信息化建設方面有新的突破。
二是流程化。
企業應根據“科學、規范、簡單、有效”的原則，組織各職能部門對業務流程進行重新構建、修訂和完善，確定左右銜接、上下流暢和行之有效的管理流程。隨著市場機制的不斷深化，企業發展環境發生了很大變化。從企業外部來看，上有供應商，下有客戶，被串在一條“市場鏈”上；從企業內部看，每個工序有上道工序和下道工序，被串在一條“工藝鏈”上。為提高企業的市場反應能力和有效整合內部資源，必須把內部“工藝鏈”和外部的“市場鏈”有機地結合起來，運用市場經濟的一般原理和新的企業管理理念，實施企業管理流程再造。所謂流程再造，就是企業規�；院螅山M織過程重新出發，從根本思考每一活動的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。企業規模小的時侯可以用拍腦袋決策，企業規模大的時侯必須靠流程再造。流程再造要求我們用最短的路徑，花最少的成本，做最有效的事情，實現最佳的經濟社會效率。企業應根據流程再造的基本要求，堅持以客戶利益為中心，以股東和員工為中心，以及以效益和效率為中心的原則，進一步調整、優化組織架構和組織設置。進一步明確事權劃分和職責權限，優化管理流程。該董事會研究的董事會研究，該執行層落實的執行層落實，該員工負責的員工負責，逐步按現代企業機制運作。要建立流程主持人負責制，對重大管理事項由有關專業人員組成管理團隊負責實施，以解決部門之間相互扯皮、脫節和沖突現象。
三是制度化。
制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，也是企業實現法治管理的具體表現。企業制度是企業的游戲規則，它決定著企業和員工的思想、行為與走向，決定著企業的發展與興衰。因此，有什么樣的制度就有什么樣的行為，就有什么樣的企業。正如鄧小平同志所說：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面”�，F在企業與企業之間的競爭，表面上看是產品、技術與服務的競爭，但實際上是人才的競爭，而人才競爭的背后，更深層次的競爭還在于企業制度。因此，加強企業制度化建設，是推進企業管理規范化、科學化，提高企業工作效率，減少決策失誤，吸引更多人才共同創業和增強企業核心競爭力的根本保證。
加強企業制度化建設，對民營企業來說當前最重要的任務是完善法人治理結構，形成股東會、董事會和管理層相互制衡、協調運轉的現代企業制度，使企業重大決策擺脫傳統管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，逐步走上規范化、科學化和法治化的管理軌道。在逐步建立現代企業制度的同時，還要進一步完善個性化和動態型的管理制度。根據企業發展實際和奮斗目標，及時調整考核制度、分配制度和勞動用工制度。在修訂和完善制度過程中，要保證企業制度的公正性、規范性與先進性，學習世界500強的先進管理制度，融入企業最新的管理理念和文化，以充分發揮企業制度管理的潛能。認真貫徹執行企業管理制度，是加強企業制度化建設的關鍵。多數企業都有汗牛充棟的企業制度，但這些制度往往被束之高擱，成了“水中月”、“鏡中花”，好看不好用的擺設。一個企業沒有完善的管理制度是危險的，但有了完善的管理制度而又不能得到有效執行，才是更可悲的。我們必須使行之有效的制度走下墻頭，走出檔案柜，走向企業管理的每一環節和過程。
實施企業制度化管理，還必須與文化建設有機結合起來。企業制度化管理與文化建設是相輔相成、目的一致的，都是為了協調員工行為，凝聚各方力量以共同實現企業目標。所不同的是，企業制度是把企業文化的核心價值觀以制度的形式表現出來，形成企業員工共同的行為準則，而企業文化是通過宣傳和潛移默化等多種方式，引導員工認同企業價值觀從而認同基于這一價值觀念之上形成的企業制度。因此，企業制度化管理與文化建設必須有機結合，才能最大限度地促進管理進步。