——專訪貝貝熊副總經理何勁鵬

    彼得·德魯克認為，900多年前畢昇發明印刷術，實在是千年難遇的創新，也是全人類的財富，但這種創新是完全無法預期的。而企業的發展不能依賴于這樣的創新，而是要靠有組織的、系統的、日積月累的創新。正如貝貝熊副總經理何勁鵬先生所言，只有當創新成為了企業的文化，才能保證核心競爭力的形成，企業才得以健康、穩定地發展。
    “這是一種功在千秋的行為。”
    ■ 貝貝熊于2003 年成立，現已發展成為直營式連鎖店，擁有會員數萬名。是什么契機讓您踏足這個行業？
    首先我先來講驗證一個行業的一個規律。任何一個行業都有成長周期，從一個導入期到快速成長期，再到成熟期，然后進入衰退期，基本都是這個規律。
    我們趕上了中國改革開放30年的好時機。當年我們是做快消品的，快消品這個行業，讓我們經歷了開始的供不應求階段。那時只要有東西就能賣，不管是廠家、商家，還是業務員，大家的日子都過得比較舒坦。改革開放最早成熟的也就是食品、日用消費品。從90年代初期到中期為產品導入期，中期到末期為快速成長期，到了21 世紀后進入一個成熟期。很湊巧這幾個階段我們都經歷了。我們發現競爭越來越強，利潤率越來越低，壓力越來越大。特別是現代零售渠道起來以后，批發和代理這個角色就比較難做了，因為它夾在廠家與渠道間，生存受到擠壓。
    基于這樣的情況，我開始有了想法——去換個行業。當時也考察了很多行業，重點研究后，我個人認為有十個行業是非常有潛力的。比如汽車銷售，有這個想法完全是因為家庭電腦的普及，成為一些人快速致富的一條路子。當時我就想，汽車也會像電腦一樣家家戶戶都買。雖然認為汽車應該是可以從事的行業，但一考慮到它需要很大的資金投入，當時做一家汽車4S店至少要上千成的投入，我沒有這么多的資金，雖然很好但也只能放棄。那連帶的產業我就想到汽車美容店。當時我也查了很多的資料，國外在這行做得很成熟，仔細研究后，發現它并不是那么容易做好。再比如生物工程，它需要高學歷，至少要到國外深造拿個名校的博士后的文憑才有機會，我也不行。搞計算機、IT這行吧，我也沒份。
    當時猶太人的那句話：“女人和孩子的錢最容易賺�！弊屛宜伎己芫谩５降资裁葱袠I與這相關呢？恰巧我表哥在2001年那年生了孩子，他當時和我說起，沒地方給孩子買用品，他隨口說了聲：“這個有搞頭�！边@正點撥了我正在思考的問題。于是我外出考察，發現母嬰這個行業確實是可以做的，在當時尚未形成規模，所以就開始進入這行。
    ■ 在您的創業生涯中，哪件事對您的啟發最大？

    你們當年組織的日本考察對我的啟發最大，這是一種功在千秋的行為。特別感謝沈總當年的這個決策。因為看了國外的同行，開闊了我們的眼界，也讓我們對未來有了一個期望和向往。正是因為有了這個主命題，隨之而來的發展、融資、合眾連橫等這些副命題就接踵而至。而在當年，我們絕對沒想到這個行業會成為這么大的一個備受關注的產業。時至今日，它對我的影響都是極其深遠的。希望你們能一如既往地為這個行業帶來更多好的想法和做法。
    “慎重選擇，選擇了就堅持做下去，做好它。”
    ■ 您覺得貝貝熊的核心競爭力是什么？
    我們先講零售的核心競爭力。我們從事的是嬰童行業的主流業態，主張一站式購物服務理念。要說哪家有絕對的核心競爭力，我看也未必。競爭者之間的商品差異化并不明顯，所以商品的核心競爭力在中國目前是不存在的。說人才吧，也沒有太明顯的區別，說地理優勢、房屋優勢也不存在。你想啊，店多了，說白了，有好有壞。再說內部管理架構，也不太好說哪家更合理。
    一句話，嬰童行業本身就是一個綜合性的競爭，不可能哪家在某個領域絕對地超越對手。一定要說貝貝熊在哪塊特別有競爭力的話，也是綜合體現。我們內部在打造孕嬰的模式、人才的儲備、人員的培訓、商品結構的調整、商品結構的優化等，總之努力打造綜合競爭能力。想在每個領域上都有所突破，目前純粹講，在技術上超越對手很多，也很難。
    從未來的角度來講零售業，其實外在的差距都不會太大。比如說我現在的門店裝修很好，有新的構思，新的想法，但這些都不會存在太久的優勢。因為大家的學習能力都很強，人與人之間越來越沒有秘密可言，這些領先都是暫時的。
    真正的核心競爭力還是在公司內部，包括企業文化、內部架構、人才儲備，核心競爭力表現都要通過后臺呈現，而不是前臺。還有重要的一點，就是公司的資質，做零售必須不斷地創新，一個公司要在行業內取得優勢，創新必須成為公司的文化，這樣才能保證核心競爭力的形成。
    ■ 貝貝熊低調接受了盈峰控股的并購，您怎樣看待這樣的并購？
    對于盈峰控股集團的并購，我始終保持正面、積極地態度與心態。有人說這是貝貝熊的運氣。我承認有運氣的成分，運氣之外也是因為雙方都有這方面的需求，他們看好消費品這個行業。
    目前資本市場風險投資也都非�？春眠@個領域。因為在中國，經濟模式正從外向型轉向內需型，消費品行業的增長肯定是將來的大趨勢。在我們國家，消費所拉動的GDP 占比與國外發達國家相比，有20% 的差距。要讓這人數字有變化，肯定帶來內需的大規模增長。
    首先貝貝熊正好處在這個領域范疇。另外，母嬰處于第三次的生育潮高峰，加上社會家庭“6+1”的養育模式，決定了這個行業未來發展肯定不錯，這些都是資本感興趣的。況且，貝貝熊還是一個比較有特點的企業，發展得很快，創新能力強，同時團隊從一開始的組建就是股份制結構，有著契約合作精神，這也是投資公司所看重的。母嬰這個行業多數是夫妻檔的模式，這樣的模式的缺陷就是缺少良好的決策機制，不利于企業健康良性的發展。貝貝熊雖然規模不大，但各方面條件還算成熟。這次并購給我們公司的發展帶來很大的促進，對公司長遠的發展、戰略規劃都是有好處的。合作這么長的時間，各方面的情況都還比較積極、合拍。
    ■ 貝貝熊收購了知名嬰童零售企業——無錫陽光親子，為什么有這樣的決定？
    到目前為止，嬰童行業還處在比較凌亂、松散的局面，全國內群雄并起的階段，肯定會需要合眾連橫這樣的整合，貝貝熊走的這條路，大家同樣也在這樣做。
    貝貝熊和無錫陽光親子是基于共同的文化理念、共同的價值觀，而決定相互合作，強強聯手。在未來，我們對于一些好的企業，也不排除并購或是收購的可能。
    ■ 企業對于未來的發展規劃如何？如何看待電子商務？
    貝貝熊走上資本的道路，當然希望未來有更大的發展，爭取成為這個行業最優秀的零售企業，能在未來五年時間走上資本市場。從更長遠的發展規劃來講，我們要把貝貝熊做成一個暨全國范圍的真正品牌，成為嬰童行業的百年企業。
    對于目前市面上流行的電子商務，我認為它還處在比價模式階段，未來電子商務會成為我們門店的一個渠道補充，完成線上、線下的購物便利性，在很長的時間內它是不可能取代門店的功能。
    門店主要完成的是展示、體驗的功能，線上提供便利，實現渠道的多樣性。目前對于是依托淘寶平臺還是獨立開發網頁去做，我們還沒考慮清楚，相信這也是很多家面臨的普遍性問題。離開淘寶，流量成問題；進駐淘寶，價格很讓我們糾心。在淘寶平臺里，我們就如是在百貨公司里的一個專柜。目前我們沒有前瞻性的解決方法，繼續摸索中吧。
    ■ 您如何看待零售商擁有自有品牌？對于企業的自有童裝品牌，如何成功經營？
    零售商擁有自有品牌是未來的必經之路，只能說你的自有品牌，寬度有多寬，深度有多深，這就要看了。就如超市賣場，它也有自有品牌，但它只限于某些品類，我們這個行業也會這樣，有些產品品類要成為自有品牌的可能性不大，比如奶粉、紙尿褲、用品，它們都需要社會化推廣，費用很高。
    但童裝就不一樣了，可能成為自有品牌的概率就很高。貝貝熊的童裝是以OEM 為主，目前的研發成本很高，但如果一旦成功，它將成為企業的核心競爭商品。從經營層面來講，企業應該做減法，因為做零售與做商品完全是兩種模式，如果一定要做，那我給大家建議是：慎重選擇，選擇了就堅持做下去，做好它。
    “中國孕嬰童行業肯定能躋身全球前列。”
    ■ 不時有廠家反映零售終端不尊重產品、對廠家諸多苛求等現象，您如何看待？
    這個問題不能單方面來講，終端不尊重產品，這種可能是有，而且是不經意間就出現這樣的問題，這也不是企業高層的想法，只是在下面經營的過程中，無意就出現了，這畢竟有甲方、乙方的差異存在。
    要說尊重應該是相互的，我們也會認為某些廠家對零售終商不負責啊，他們把產品賣給我們，或是代銷進入門店，然后就不管了，沒有后續的服務，沒有后續的跟進，也沒有促銷活動推動商品，同時對于終端企業變化也沒有及時地做出調整。
    其實廠家和商家之間是博弈、合作的關系。聰明的廠家會利用終端的發展而成長，所以這個問題不能單方面去看。終端很難合作，難道廠家就放棄了嗎？格力很牛，自建終端，不選擇國美、蘇寧這種大連鎖，但不是所有的廠家都有這樣的能力及資金。廠家也應該反思，其實終端的壓力也很大，現在的社會成本多高啊，房租、人工等費用一漲再漲，終端也很難生存，虧錢、倒閉的都有。
    我們查看嬰童行業的上市報表，不難發現，零售業的利潤明顯低于廠家的利潤。連國美這樣的企業年利潤率也只有4 個多點，廠家的利潤率多在10%-30% 之間。所以，我認為廠家應該珍惜零售終端這個渠道，自己沒在這個平臺施展好，反過頭來怪終端不尊重廠家，這態度不可取。希望雙方都能理性地看待這個問題。廠家把自己的產品做好，不愁終端不銷售。貝貝熊在這方面，我認為做得還不錯，對于一些品牌會有怠慢，但大方向我們還是把廠家當成我們的合作伙伴，我們也需要更多的伙伴支持我們的工作，眾人拾柴火焰高嘛。
    ■ 有人說企業規模變大了，但是業績卻不如以前，你怎么看待？
    目前貝貝熊所使用的企業管理系統或進銷存系統都是自己開發的，碰到問題就打補丁，雖然沒有成熟產品那樣穩定，但它完全是根據企業自己的需求量身定制的。企業變大所要面臨的就是流程的增設，以及企業如何去適應這些流程、改變的結果。流程復雜自然導致工作效率下降，但反過頭來，它會讓企業變得更穩定。
    很多世界五百強大企業可能花很長的時間做了個決定，但它通過層層環節進行風險控制。我們來看麥當勞，它在全球有一萬多家門店，它的漢堡口味肯定不如自家做得好吃，但是它能保證所有門店出來的漢堡都是一個味道，這就說明，流程可能不會讓事情做得最好，但它肯定能讓你復制得更快，能形成固有體系運營。我曾經遇到真功夫的一個高管，他同樣也提到這個問題，目前在售賣的湯的味道遠不如曾經在高速公路邊的第一家門店的味道，但是都如當初的那種模式去熬湯，那就無法做到現在的這種規模。我認為用這兩個例子更能說明這個道理，企業變大了，可能單店的營業額會在短時間內會下滑，但對于企業整體來說，變得更加穩定。
    ■ 您怎樣看待未來的孕嬰童零售業的發展？
    未來孕嬰童零售業肯定會出現全國性的品牌和區域性的品牌，渠道會更加多樣化，線上、線下都會有很好的品牌出現。雖然目前國外的孕嬰童行業比我們發展快很多，但假以時日，中國的孕嬰童行業肯定能躋身全球前列。
    嬰童行業會分為主流和非主流兩種，主流是大型連鎖一站式購物，什么都賣，再過十年，我預計會出現3-5 個全國性品牌，5-10 個區域性品牌，20-30 個地方性品牌。非主流是，出現一些個性化、專業性門店，專門銷售孕裝、童裝、高端進口商品等，向細分市場發展。
    （快問快答——何勁鵬先生的8最）
    最近在看的一本書：《解密朝鮮》。
    最近很受啟發的一個觀點：企業要善于做減法，讓事情變得簡單可行。
    最近值得驕傲的一件事：我兒子的健康成長。
    最受用的座右銘：與人為善。
    最熱愛的一項運動：開車。
    最看重的一個人的品質：誠信、善良。
    最想去的一個地方：瑞士。
    最想完成的夢想：貝貝熊健康、穩定地發展。

（編輯：灰太狼）