2012年春，天氣晴好。在云和玩具行業協會秘書長謝衛峰先生的辦公室內，訪客、電話絡繹不絕。此時，一位中年男子，正坐在謝秘書長的斜對面，與他認真攀談，虛心好學的態度，一如求知的學子。原來，歐洲金融危機，以及國內勞動力成本的增加，讓云和原本靠出口木制玩具的企業，紛紛嘗試轉型踏足內銷市場。而這位“學子”，就是其中的一位。
“我很想知道，怎么樣才能做好國內市場�！卑菰L者的一句話，也說出了740 余家云和木制玩具企業主的心聲。本期《中國孕嬰童》，帶您走近云和木制玩具企業一探究竟。
從制造到創造，云和兩代人的創業史
云和縣的木制玩具生產始于20世紀70年代初，歷經30多年的艱苦創業，從無到有，從小到大，從弱到強，發展成為出口量占據全國以及全省同類產品50.0%、70.0% 以上的區域性特色支柱產業和木制玩具制造業基地。
根據官方統計數據顯示，2011年云和木制玩具產值25.08億人民幣（占全縣工業產值34.01%），相比2010 年上升13.9%；累計實現自營出口6,407 萬美元，同比下降2.8%，其中流通公司累計出口3,392 萬美元，生產企業累計出口3,015 萬美元。云和制造已經向云和創造邁進，建立品牌、實現創造，是云和新一代玩具人的奮斗目標。
《中國孕嬰童》走訪了多家云和玩具企業。據浙江木玩世家玩具有限公司董事長何彬先生介紹，云和的生產環境是天生的。每一代云和人扮演的角色不一樣：第一代人解決溫飽問題，讓產業生根發芽，第二代人是在國際上把這個產業做到了最有競爭力。云和的原料是進口的，地理位置不優越，市場又是在外的。一個兩頭在外的產業在世界上到今天還有絕對競爭力是非常不易的，云和的第二代人做出了非常大的貢獻。云和木制玩具達到如今的成就，和政府的支持以及云和人的敬業是分不開的。
云和立信工藝品有限公司總經理何可先生同樣是土生土長的云和人。他說自己是玩著木制玩具長大的。畢業以后，對管理很有興趣。最初是為了一臺心愛的手機，他承包了父親工廠的一項包裝業務，在這過程中看到了工廠管理上的一些漏洞。于是何可先生就向一線的工人、材料供應商學習如何提高進度、減少成本等。漸漸地他開始自己接訂單，也得到了一些朋友的幫助，在二十歲時接到了第一筆五十萬的訂單，從打樣到樣品確認，生產到最后把所有的流程都接觸了一遍。后來發現自己管理和經驗越來越不夠了，于是花了兩年時間進修管理，回來重新開了現在的廠。
剛畢業不久，就從父輩手中接棒經營管理企業的事情，也發生在浙江振鵬工藝品有限公司何煒先生的身上。談到工廠的經營與管理，他是一臉的認真與凝重；但當他面對與他從小為伴的木制玩具時，又展露出了孩子般的歡快情緒。和很多云和玩具人一樣，他們都熱愛著自己家鄉的玩具，熱愛著自己的事業。所以，即使小小年紀就扛起了整個企業的管理，他們也顯示出了驚人的勇氣與魄力。
“選擇回云和做木制玩具，是因為我就是云和人。這里的資源保護很好，每年造林，有部分從外地輸入，比如貴州、江西、東北的原木，好一點的木頭是進口的，產業鏈很長。商家來這里找任何一個小配件都很方便，形成了一個系統。接下來會越來越往內銷的方面走，我們現在走的流通渠道有商超、嬰童等�！闭憬覛g玩具有限公司董事長曾柳俊先生這樣告訴《中國孕嬰童》。
當然，也有外地人瞄準了云和強大的生產基地。
浙江省云和縣金爾泰玩具禮品制造有限公司總經理游小衛先生17歲來到云和。自感和木頭很有緣分的他，因為一個偶然的機會，辦了個加工點，為大廠家加工配件。一直都很有想法的游小衛先生，當時就認識到在云和這個產品非常傳統的地方，沒有真正屬于自己的品牌，于是他就想自己做品牌，只是苦于沒有機會和資金。直到6 年前，他開始了“游家木玩”的經營，從最初低調的宣傳，到逐漸開始參加展會、進行透明化推廣。
無獨有偶，浙江丹妮嬰童用品有限公司總經理崔兵先生是從終端起家，在義烏發展了兩三年以后，深感業內出現了惡性競爭，于是就在云和創辦了自己的加工工廠。之所以選擇云和，是因為云和悠久的木制玩具發源史，整個產業的配套設施、原材料以及員工管理都占了很大的優勢。在2002 年他注冊了小型的加工廠，逐漸擴大，但這種模式容易被人模仿，所以選擇了向品牌化發展。
不管是外地人，還是本地人，云和玩具人都已經在這片土地上扎了根。“傳統的木制玩具做內銷已經成為一種趨勢，需要大家一起把蛋糕做大。國內嬰幼兒的消費市場發展也在漸漸成長，同時國外品牌也在爭相涌入。整個國內的玩具企業都剛剛起步做內銷，單品的玩具銷量好的比較少，都是一些傳統的積木等。如果單一產品的銷量上去的話，需要拉伸產品線、庫存、物流等問題，壓力也很大。如果將多個產品深入挖掘，對整個銷量的拉升有很大的作用�！� 云和優哉文化傳播有限公司總經理魏晴川先生的一番話，已經說出了云和玩具人的行動計劃：一起做，把蛋糕做大。
深耕內銷市場，需要決心與執行力
但是，怎么才能做大？對于剛剛想要轉型、正在嘗試轉型的企業來說，這無疑是個巨大的難題。而打差異化的牌，是多數云和玩具人不謀而合的想法。
曾柳俊先生今年準備推嬰童類玩具，以教具為主。比如認顏色、能發聲的。這次的教具，是延伸出來的第三代，國內市場還沒有。韓國的玩具商很注重服務，會做很詳細的登記：孩子年齡、電話、家庭住址等，以便定時定期反饋。如果買了玩具，家長不在家、沒有時間教育孩子，玩具公司會有一些上門的增值服務。因此全家歡做國內市場，也會每一年組織向幼兒園的老師說明玩具的玩法，韓國合作方也會派人每年四次來指導。不僅僅是實體的玩具，還包括體現在一些產品攜帶的服務，很人性化。
魏晴川先生的企業在品牌的運作方面外貿做了近二十年，做內銷兩年，最大的困惑就是如何提升顧客對品牌的認知度。不同的廠家在做不同的探索，比如動漫、幼教等。他的做法是將玩具社交化，增強產品的拓展性，以增加品牌的粘性。比如臉譜積木，將它開展為兩個方面游戲，一是創意方面的，一是競技方面的，以增強孩子的研究探索興趣與成就感。同樣，積木也可以在APP 上模擬重力、高度等一些游戲。木制玩具品牌的差異化雖然不多，和網絡銜接是需要大家一起去探索的。
由此可見，除了繼續琢磨“到底什么是品牌”這個問題之外，云和玩具人也正在與時俱進，有意識地與最新的國際設計理念、發展趨勢相接觸。
何彬先生強調說，身處這個行業，需要把這個行業的所有事情都了解和掌握，第二代云和人在產業的全球性的戰略眼光有所欠缺。這不是有眼光就可以，需要知己知彼，同產業的上中下游都要去了解。你的競爭對手、終端市場、供應鏈都要去學習，這樣才可以在行業中最終畢業。所有同行還是需要了解一些外部市場、國際動態。所以他去了國外的木制玩具產業基地：越南、泰國，了解他們的競爭力在哪里，企業的差距在哪里。同時還去歐洲、美國考察終端市場，觀察消費者對產品的認知，了解市場方向。古語云：讀萬卷書，行萬里路。帶著為了產業的問題去走的，所收獲的一定是別人所不具備的，在商業的博弈上是占有先機的。發達國家購買力在下降，經濟危機問題，讓很多知名品牌都在萎縮。而我們很幸運，背后有這么大的一個中國市場，而且市場在慢慢不斷成長，機會還有很多。
當有些人還在猶豫著是否要從外貿轉向內銷的時候，崔兵先生和游小衛先生就已經開始了玩具內銷之路。崔兵先生說，現在的外貿人員對內銷的理解不透，其實內銷做得好也蠻累的，要有充分的心理準備：多少內存、多大庫存、多少銷售團隊、電子商務運營團隊以及品牌策劃等，需要很大的成本投入。研發出來的產品不一定個個暢銷。比如定的20％毛利，研發十款產品，如果有兩款不暢銷，那盈利就全部沒有了。所以內銷的產品入門也是非常難的，要有巨大的心理準備�！巴ㄟ^這么多年一點點的穩步發展，對國內的市場了解非常透徹，我們對終端的消費者保持非常親密的溝通。我們有專門的客服，每個月的回訪不低于五次，定期回訪，使我們得到了數據和一些家長反映的實際問題，消費觀念很快就可以融入到產品中，了解消費者，與時俱進�！�
除了了解消費者之外，玩具與文化相結合也是一大趨勢�！拔覀兤髽I的宗旨是：以研發為主，以渠道為王。狠抓研發品質和銷售，執著開自己的店。目前我們全國有四十幾分店。說到渠道的突破口，我的做法很簡單，背著產品到處去碰壁，碰壁以后去總結，總結好了就是一個方向。我們游家是文化先行的，非常注重。把文化當成玩具的生命。在嬰童的這個大環境，同類型同步驟的產品需要獨特的文化底蘊去支撐�！庇涡⌒l先生分享道。
決心與執行力，是企業走向成功的關鍵，核心在于團隊。
何彬先生認為歐洲很多行業的心態很值得我們學習。一些嬰童企業心態不太好，內功沒有練好，老是想做多大多大，而真正想腳踏實做好一件事情的人很少。歐洲一個普通教堂隨便蓋蓋要兩三百年，而現在的人浮躁的心態，一個項目超過兩年就沒有人投資。如果這樣下去，怎么去成就一個品牌？一個品牌的沉淀需要五十年、上百年，如果沉淀不下來，這是一個不可能完成的任務。所以需要練好扎實的內功，盡心培養團隊，融入這個行業，讓他們在這個行業有獨到的思維與見解能力。
承載云和人的木玩夢想，路在腳下
曾柳俊先生意識到現在嬰童店渠道的銷售方式和理念很好，去嬰童店的消費者的消費水平比較高，而木制玩具是高檔的玩具，包括價格、成本、手工藝。從這一點上來說兩者是契合的。目前企業很重視價格保護。網上的旗艦店和實體店的差價不多，這樣品牌才走得好。相信從產品質量、流行趨勢、服務方式等各方面入手，就能得到消費者的認可和滿意。
“我們今年的目標是再增長30%－40%的國內市場銷售。我們提升了一些網絡銷售，今年的主要目標準備進入嬰童渠道。另外一個目標就是做好網絡渠道。我們在2月底成立了一個網絡運營團隊，主打淘寶天貓的旗艦店。今年計劃在年底成為網絡渠道前五強。在嬰童渠道，我們有大量的產品資源、款式很多、類別很多，也有很多主打系列。我們已經做好了全部準備，要把這兩個渠道做好�！贝薇壬鷮τ诮衲陣鴥仁袌龅耐卣�，非常有信心。
何可先生告訴《中國孕嬰童》，國內的市場很大，很多企業都準備大力開發這個市場。其實越多的人開發國內市場越好，大家信息越多，優勝劣汰。需要更多的企業去推木制玩具，才有更多人知道木制玩具。云和很多的廠家需要更多地進行市場細分，而不是什么都做，什么類別都有。其實我們很多廠家可以聯合起來，業務分割清晰，利潤也會高起來。希望做國內市場的時候，市場可以更加細分，更專業，大家的發展才會更好。
當然，自信的背后，也有不少人看到了隱憂。游小衛先生說：“云和木玩最早是臺灣人做的，在臺灣沒有市場競爭力了，就把產業鏈移到大陸來了。他們研發，在臺灣遙控就可以了。大陸的市場遲早也會有這一天的，我們也會把產業鏈移到別的地方，資源也會很緊張，目前30％－ 40％依靠進口，如果未來十年市場打不開的話，我們這些人就沒有空間生存了�！�
防患于未然，方能立于不敗之地。相信憑借云和玩具人的這股執著、無畏與遠見卓識，云和木玩產業一定能越走越遠。內銷市場之路，就在腳下。
（編輯：灰太狼）