——劉德錄先生好孩子（中國）商貿有限公司銷售總經理

    胡總的發言，令我看到非常好的信號。在胡總的內容里，我聽到“攜手”。我的主題是共同創造、共同發展和共贏。
    我進入這個行業才兩年零四個月，時間不長，我在快消品行業呆了整整16年。我們尼爾森的唐總，我很敬佩，因為過去我使用尼爾森的數據，已經有10幾年的時間，每個月我都要通過數據分析來了解市場和管理市場，并根據數據的變化和走勢來制定市場計劃。
    競爭在任何一個市場永遠抹不掉，不僅在國內的不同企業之間，還是在不同的國家之間。每個人在競爭中都多多少少會感覺到壓力。在中國的計劃經濟時代，談不上競爭的概念，而到了市場經濟時代的時候，競爭就隨之而來，開始只表現出了簡單的產品在競爭。而隨著競爭形態的變化，到了千禧年就形成了品牌＋品質的競爭。到了今天，大家應該感受到競爭的變化，已經是品牌＋品質＋服務的競爭。那么未來在孕嬰童產業里，真正的競爭將轉變成生態價值鏈的競爭，這是最直接的競爭模式，就是從品牌商、供應商，甚至是我們的經銷商，以及在座各位朋友的零售商，到消費者。

    生態價值鏈競爭的本質就是在品牌影響力下的服務水平和服務能力的競爭；生態價值鏈各節點只有協同發展、并培育和提升差異化的服務競爭力，才能成為全球化市場中的雄獅，而非羔羊。由知名品牌主導并打造的生態價值鏈，可實現以下三個功能：（一）品牌造就品牌；（二）品牌帶動品牌；（三）品牌壯大品牌。
    我非常贊同兩位老板談到消費者的概念。作為一名品牌商代表，談到品牌，尼爾森是整個供應商中很有名的第三方專家。這個品牌是自己喊出來的嗎？不是。我們全國十大連鎖店都有名氣。真正的品牌是消費者決定的。
    從消費者來看，怎么讓消費者進入你的店？怎樣讓消費者在你的店產生購物沖動？有了購物沖動能不能讓消費者在三秒內購買你的產品？如何讓消費者持續購買？這是需要研究的。消費者對品牌有個人的定位，那就一定會產生自己的訴求？比如對產品會關注：安全、性價比高、時尚感、實用性、便捷性、象征身份等；對企業會關注：信譽、對員工的關心等；對服務會關注：滿意、保障、是否后顧之憂等；去一個場所會關注：安全、環境、員工態度等。
    企業要想長遠發展、贏得未來，就要創造自己的生態價值鏈模式。通過強強聯手、資源整合、優勢互補、品牌營銷、品質至上、優質服務、系統管理、敢于改變等，來提升在行業中的競爭力，真正做到全方位滿足消費者的需求。
    好孩子在我加入后，尤其在去年，我們花了整整四個月時間，8月份到12月份，動用了近三百人，有目的地針對整個嬰童市場，把整個中國走了一遍。所以好孩子把母嬰市場的渠道劃分得更細了。
    我們的零售連鎖，有的幾十平米，有的規模已是幾千平米，像我們的孩子王開到了七、八千平米，甚至有的還開到了一萬平米，大小不等。我們把它們劃分得非常細。你的店在哪里，我們也非常清楚，因為我們使用了一套工具，這套工具中有四個很重要的功能，即全球定位、數據填寫、拍照、掃碼，也就是說在整個中國百貨商場有多少，ShoppingMall有多少，我們的KA有多少，沃爾瑪在中國有多少，我們在座的嬰童店有多少，我們的嬰童店中再分出幾類來又有多少，這些好孩子是完全掌握的。
    我們憑什么花四個月的時間去做這件事情？因為我們需要把整個中國市場切分成更加細化的網格，我們尼爾森的唐總應該都很清楚。這些網格切分的依據是什么？最核心的一個詞叫“MARK值”。在這每個網格當中，我們又把每一級的城市分成七個級別。我們對在座的母嬰店，進行了測試。我也跟個別的老板有過交流，我們上一次也在杭州進行了簡單的交流。
    我們開店，我們能否把消費者抓在手里？我們有沒有足夠的消費者？其實有一個很重要的前提條件，是你開店的位置對不對。我們對以上的客戶做了分析后，我們把網格全部套在店里面，這個店是在一級網格里開的，還是在第七級的網格開的，結果我們發現它的生意差別很大。像我們徐總說的那家店開了11個月左右收回了投資，兩三個月的時間實現了利潤，我相信那絕對是在一級網格里開的。所以我們在開店布局的時候，我們整個開店區域的確定對于每一位經營者來講，是至關重要的。
    未來嬰童店的發展，大家盡可能不要去想單個店的發展，因為真正能夠發展的終歸是要連鎖化、一站式的店，甚至是要發展到專業化的店。

（編輯：灰太狼）