也許是學習金融的關系，以及資本運作的專業背景，讓尹飛先生對
孕嬰童市場的分析和判斷清晰而明確。和企業同伴們堅持長達3年的快速跑，讓蘑菇寶貝躋身于行業規模連鎖的隊伍中。但他并不盲目，始終是沿著創業初期的目標和計劃，執著前進。他說，我們并不需要完全網絡化的生活，一站式門店才是未來嬰童連鎖的大勢所趨。
“讓父母和孩子擁有健康的生活方式。” 蘑菇寶貝始建于2008年7月，您創業的契機是什么？ 蘑菇寶貝創業的時間點是在我第一次創業結束，第二次創業開始。我夫人在國企工作五年后，希望找一個施展自己才華的舞臺。2007年7月，女兒出生，我們開始關注嬰童行業。在上海，商品信息非常發達，在當時還很少有非常成規模、對顧客有公信力、讓顧客放心去選擇嬰童產品和服務的機構。
同時我也做了市場調研。六個大人帶一個小孩，這構成了剛性需求。中國這些年又確保了人口的出生量。所以這是個擁有巨大規模和前景的市場。于是我們就決定了圍繞嬰童領域，找一個合適的、有生命力的商業模式進行創業。在70年代末，有“采蘑菇的小姑娘”這首耳熟能詳的歌，而正好我生的是女兒，我就決定選擇“蘑菇寶貝”為企業的名字和品牌的標識�，F在這個品牌在上海地區嬰童行業已廣為傳播。
2008年7月，我們成立了自己的公司。我從事過視頻互聯網工作。所以一開始我專注在育兒社區方面。一年的時間吸引了十萬客戶，網站訪問流量大，活動參與度高。但我發現，這不能產生特定價值，找不到盈利方式。在第一次創業經歷過互聯網的虛擬經濟后，我們希望第二次創業能夠落地。
2009年，當我們知道紅房子醫院和楊浦婦幼保健院要合并，成立一家新的醫院，于是我們爭取，作為第一家商鋪入駐，等待開業。在當時我們是最好的位置，最大的面積。等了一年多以后，醫院開業，這家店也成為上海地區醫院旁邊最好的店之一，這是蘑菇寶貝的第一家店。
從那時開始，據我分析，我認為嬰童行業未來會有一個蓬勃發展的機會。家庭對于嬰童市場的消耗總量取決于各種因素不斷的增長，包括通貨膨脹。嬰童市場未來還要經歷品類優化的過程。中國的恩格爾系數偏高，快消品占比過高。這是不正常的現象。在歐美國家，這個比重低于40％，服裝、玩具及服務會占到更高的比重。品類優化會帶來整體的利潤率上升，市場存在著很大的機會。您認為二次創業過程中，遇到的最大困難是什么？
目前還沒有碰到繞不過去的坎。因為我經歷過一次創業，更多吸收了上一次創業的經驗和教訓。而我和我夫人也都是比較執著的人，當我們開第一家門店時，就已確立了未來三年及六年的發展方向�，F在三年的計劃已經實現，開了近30家店，每個月一家店，完成了在上海有一定的規模和覆蓋率的目標，在行業群體有一定的知名度，跨入到了成規模的嬰童連鎖的隊伍中。這個行業是有機會的，但要抓緊時間。在這過程中有困難或彷徨，我們都沒有關注，只是執著地向前走。
嬰童行業并不是暴利行業。有些人進來以后，仍未擁有品牌優勢和目標客戶的積累，是一直在虧損的。于是選擇退出。蘑菇寶貝最早也投入了很多。有些人在問，虧了這么多為什么還一直往前走？我對自己的總結是：無知者無畏。同樣的困難放在不同的人面前的反應是不一樣的。
我有比較清晰的認識，認為在這個行業投入是一定要堅持的，因為對這個行業“無知”，所以“無畏”。蘑菇寶貝三年的時間累積投入是一個億，這是很多人堅持不了的。我大部分時間是把利潤放在腦后，所以比較淡定。如果認定了這個行業早期的投入是必要的，就不能把它看得非常重，否則就會舉步維艱，寸步難行�；诜N種看法和經歷，碰到困難的時候就跨過了它。
在您的創業生涯中，哪件事對您的啟發最大？ 啟發最大的是基于“蘑菇寶貝”經營理念的判斷。我們從第一家店開始，就不是把店定位為“買賣”關系，而是“體驗”的關系。我們是全國第一家把嬰兒游泳館和兒童游樂場這些相關服務植入到門店里的。我愿意看到家長帶著孩子到蘑菇寶貝游玩。孩子玩得盡興后，再帶著他們需求的東西走。
所以蘑菇寶貝提供的是一個親子休閑服務的機會。這是我對商業模式的定義�，F在上海的孩子生活在鋼筋混凝土森林中。我希望提供給孩子一個玩的地方，這個地方是和購物相結合起來的。讓父母和孩子有更多的機會，擁有健康的生活方式。這是對蘑菇寶貝經營理念的啟發。
企業發展如此迅速的要訣是什么？ 要訣就是執著，很多困難不把它當作困難時，我們就已經過去了。三年當中我們虧損的底線和預期是差不多的。我們用累積虧損五千萬來的規模換來我們今天的市場地位。到目前為止，我們做到了營收平衡，2013年我們會有盈利，會進入一個比較好的良性循環過程中。
“為未來預留了發展玩具、服裝品類的空間。” 企業如何為孩子選擇產品？如何看待同行間的競爭？ 我們是外行入市，如果這個產品我會給自己的孩子使用，我就會推薦給消費者。這是非常簡單、直觀的標準。我自己有兩個標準，一是“將心比心”，每個家長都希望給孩子用最好的東西，我也是。二是“己所不欲，勿施于人”，我自己不愿意用的東西，毛利再高我都不會賣。
我們目前是提供一個場所，強調的是“服務”。到蘑菇寶貝不是一個純粹的購物過程，是“休閑之旅”。從時間上來講，花在陪孩子玩的時間上占80％，買東西只要20％。
市場的競爭遠未達到飽和，我們歡迎更多的同行參與競爭。大家把這個大市場烘托起來的話，益處更多。我們現在和尼爾森合作，得到的數據顯示，全國嬰童店的規模已經超過了大賣場、商場的規模，這是一個此消彼長的過程，規模和替代還會繼續上升。
我們是上海最早提出服務概念的嬰童連鎖，我們的游樂場有三層，幾百平米。為什么早期沒有人競爭？是因為上海的房租很貴，投入的風險很大。我們之所以堅持，是因為希望把親子的理念植入到門店中去，實現一站式服務。此外，早期品類不全，我們也想為未來品類的發展預留出一些空間。而同行的競爭有利于整個行業快速發展，有競爭才有發展。
尹飛先生的9最 最近在看的一本書：楊瀾的《一問一世界》
最近參加的一次活動或會議：多美滋零售行業會議
最近覺得震驚的一件事：蘇寧國美開始實行關店計劃。
最近值得驕傲的一件事：越來越多的人知道和認可蘑菇寶貝。
最受用的座右銘：上善若水，厚德載物。
最熱愛的一項運動：籃球
最看重的一個人的品質：寬容
最想去的一個地方：地球的兩極最想完成的夢想：有一天蘑菇寶貝品牌可以深入到千家萬戶。您覺得蘑菇寶貝的核心競爭力是什么？
我們用三年的時間跨入到了全國上規模連鎖的隊伍，這是一張門票，可以在這個市場上參與競爭了。我們的理念是非常有生命力的。我們為現代人應該存在的一種生活狀態去設計，這種理念對我們客戶的粘著度比較高，影響力會比較大。從開店的第一天起，我們對門店的選址就有非常嚴格的標準。我們和地產商關系都很好，合同都是長期穩定的租約。
蘑菇寶貝是外行入市，在所有門店管理和運營、品類管理、供應商談判、物流管理、新系統開發等各方面都存在很多問題，這三年整個團隊處于崩潰邊緣，弦拉得很緊。我們在不斷的優化和改進中，從不專業到專業的轉換，增長空間還很大。
您從海外歸國創業，您認為國外嬰童企業有哪些先進經驗值得我們本土企業借鑒？ 國外對服務是比較重視的。很多國外比較知名的連鎖到上海來發展也是鎩羽而歸，是因為他們不適應中國的本土市場。
中國是個人口大國，中國人的教育方式應有中國國情。我們可以借鑒國外市場規模、發展趨勢、產品結構等。美國單單玩具就出現了“玩具反斗城”，年銷售兩百億美金。蘑菇寶貝的玩具銷售量占比不超過20％，和中國平均水平差不多。我們的服務是最早引進的，目前也為未來預留了發展玩具、服裝品類的空間。未來我們會進行引導，從而帶動銷量的增長。
企業對于未來的發展規劃如何？ 我是金融專業出身，喜歡數字分析和研究。嬰童市場是一個萬億級的市場，上海又是全國不可或缺的領域。我的目標就是蘑菇寶貝三年內成為上海地區上規模的嬰童連鎖，在50％以上的目標客戶中有良好口碑。這是短期目標。中期我們希望再過三年以后，有六、七十家的連鎖，初步實現上海重要區域的全覆蓋，同時向長江中上游發展，成為長三角地區最大的嬰童連鎖之一。
“這將是一個非常了不起的市場�！� 面對不斷涌入孕嬰童產業的資本力量，您是如何看待的？您怎么看待嬰童企業上市？ 我不反對融資，也不是說蘑菇寶貝未來就不融資。目前的市場相對來講，還不夠成熟，從資金的融入來講，資本是逐利的，哪個行業發展好就會往哪個行業融入。資本是把雙刃劍，也會給公司的發展帶來影響，會按資本的目標去催促發展。這時往往會導致企業的創始人頭腦發熱，一不小心選錯方向，帶來巨大損失。
紅孩子是上市資本作為推手起的一個不良作用典范。每家企業都可以比對自己是否有這個可能性，自己的掌控力有多強。謹慎不是壞事。目前行業和企業并不成熟，資本的作用不一定是積極大于消極的。甚至有可能對企業早期的發展帶來比較大的誤導和影響。時間應該再往后推一點才合適。
蘑菇寶貝到現在是一個由創始人100％控股的企業，所以我們會堅定不移地沿著這個目標去走。嬰童企業的市場上市，未來最好的市場是國內的A股市場。港股和美股當前看來估值不高，也缺乏流動性。3－5年內，國內會出現一批上市的嬰童企業。三年內不太可能，這正好符合我們的三年計劃，我們用三年時間成長為長三角地區有影響力的嬰童連鎖企業。我們搏的是未來3－5年的上市機會。但上市不是目的，僅可以作為計劃，朝著它去走。上市公司不一定比非上市公司更優秀。上市是企業發展到一定階段，一個水到渠成的過程。
是否看重電子商務的發展？ 關于電商，我是業內比較武斷的。電商對嬰童行業的影響是所有品類里最小的。第一，這是嬰童產品的屬性決定的，是從父母的關愛之心得出的結論。嬰童產品是家長最重視的品類。大部分家長都不是專家，他們的信息來源于各方面的驗證。其次，孩子的產品家長更愿意去親自體驗。未來的大勢所趨不是在電商，而是在一站式的實體門店上。因為它們更具備品牌和服務優勢，家長更愿意去信任，售后服務更方便。
第二，整個社會的引導，實體門店仍比電商有優勢。我們并不需要完全互聯網化的生活。當有一天我們所有的產品都可以從互聯網上點點鼠標就買回來的話，人類生活的樂趣在哪里呢？這不是健康的生活狀態。應該到社會上去，去陪孩子。未來這個方向應該是主流的。這也是電商不可能替代實體店的原因。
目前行業內三位一體的商家中，電子商務只占5％左右。既然電商的未來是沒有前景的，占的比重不高，投入又非常大，那就讓專業的人去做吧！
您怎樣看待未來的孕嬰童零售業的發展？ 首先從規模上來講，這是總量快速擴張的過程，隨著品類不斷的豐富，人們物質生活的提高，孩子的消費規模會不斷擴大。很多行內專家預測是一萬億左右的市場，未來3－5年達到三萬億的市場。市場容量會不斷擴大。另外，未來也會存在品類結構的優化過程。
有了以上兩點，我們可以說這將一個非常了不起的市場，對我們零售連鎖來說，提供非常大的機會。
上海未來是三國鼎立，是不是一統還看多方面的因素。中國現在是群雄逐鹿，存在幾萬家嬰童店。慢慢會形成小的區域性連鎖，未來通過資本層面的合并、參股等等，由點到面，最后會形成全國范圍的大規模連鎖。
（編輯：灰太狼）