麥幼優開始于2006年，您是如何想到要創建這樣的企業的？
    2008年春天，我在國外看到了一些很好的教學方式，自己又有了孩子。公司的另一位股東在國外呆了很多年，同時比較了解國內外的市場，覺得中國的兒童教育市場是時候要興起了，趕上這樣一個契機，我們切入了兒童早教行業。在我們的積極努力下，2008年12月麥幼優國際兒童會館誕生了，會館是專門為0－6歲兒童提供成長所需的專業教育服務機構，也是全國首家集教育、游樂、家庭情景教學三位一體的大型綜合性兒童3D體驗館。
    公司起名叫“麥幼優”，意思是“我的幼兒是最優秀的”。當時國外有一個教育理念，現在歐美國家也流行的，叫“慢悠悠”的教育，意思是對孩子的教育不要著急，所以麥幼優也取“慢悠悠”的諧音。國外的幼兒教育提倡這一點，并不是說國外就很好，可是國外幼兒教育發展得比中國早，他們希望幼兒都能接受最好的教育，所以在幼兒教育方面受重視程度和投入都比較高，歐美國家受教育的孩子年齡越低，師資水平就越高。反觀中國這些年也有些變化，從事幼兒教育的不僅有大專、本科，也有碩士、博士了，這個方向是對的。
    現代教育的一個顯著特征就是教育的全方位開放，現代家庭生活方式和兒童學習需求也在不斷發生變化，所以我們需要不斷的創新來適應變化，進行開放式管理教學，使家庭、教育活動參與到社會情景教學中來，在互動中實現社會教育與家庭教育的同步發展使我們追求的目標。以前中國的兒童教育實際上缺乏有效實施的設備和環境，所以沒有真正地實施。從今年開始國家不允許在幼兒園里學“1＋1＝2”了。以后的課程只能通過設備體現教學，所以情景模擬教學的空間巨大。但是中國現在做的一些角色扮演類的情景模擬教學主要都針對6－12歲的小學生，孩子最重要的角色扮演敏感期實際是3－6歲，無疑這樣的偏差還是蠻大的，沒能把扮演和教育真正結合起來，我認為這是最好的切入點，從0－6歲這個階段通過情景模擬教學來提升中國的幼兒教育，我們下一步要把這種教育做出特色來。讓孩子在玩的過程中學會知識，當然最重要的就是讓孩子通過社會角色的扮演，明白要在社會不同的階段扮演不同的角色。
    回顧一下公司的發展歷程可以看出我們涉獵廣泛，但都是圍繞著0－6歲的兒童需要導向做的，最早我們做大型的游樂場，同時結合角色扮演的課程，還同時配套一些兒童玩具等商品，后期又加上了兒童餐廳。吃和玩是孩子的天性，這種天性是無法泯滅的。但當時很多家長不太認可這種方式，覺得孩子來就要學1＋1＝2。孩子想玩，但家長想讓孩子接受教育。這就是當時我們的瓶頸。商業公司要生存，就需要適應變化，我們適時地調整了企業經營策略，慢慢地變成了以游樂為主導，因為游樂也是剛性需求，能夠在短時期內收回投資，急功近利式的模式我們也做了一個階段，我們要生存，但我們更要做品牌，我們把它稱之為“文化”。所以，接下來我們的重心，就是通過運作將文化慢慢地滲透出來。
    企業與美國尼克公司、馬來西亞餐飲品牌StationOne相繼合作，為什么有這些決定？
    企業的成長需要一個過程，而所有品牌也都是需要有沉淀的。我們一旦介入新的行業很難馬上就專業起來，做任何事情都要有個周期，所以選擇合作伙伴很重要。國際品牌有一整套的體系，美國尼克公司的海綿寶寶和朵拉，在市場上沉淀了幾十年了，影響力和知名度擺在那里。
    和StationOne這樣的合作，是更深入的合作。經營餐飲看似簡單，但每天都有倒閉新開的企業，市場競爭也都很激烈，同時兒童餐飲業安全衛生很重要。StationOne公司的CEO和必勝客是同一位，一整套餐飲運營體系比較完善，從食品的衛生、安全、管理上，是麥幼優無法比擬的。前期的模式就是合作、學習。我們簽了5年的合同。如果時機成熟，也會推出自己獨有的品牌“YOYOBOX”。
    這是一個新的終端，商業模式比較新的，國內還沒有企業整合資源去做，確實很辛苦。觀念引導和實際操作都有困難，一定要下決心長久做下去。
    可以通過哪些途徑實現兒童產業的創新？
    麥幼優是兒童產業創新模式的引領者。首先必須要了解市場需求，兒童市場是個特殊的市場，最終用戶是孩子、付費的是父母，這是第三方買單的市場。所以首先要做出這樣的體系來。我們的創新就是按照市場需求來做，先說地產商對我們的需求。社區配套一定要完善，比如兒童的教育、游樂、餐飲、等商品。地產商需要增加這種附加值，給消費者提供配套服務。已經有成都的地產商和我們合作了。
    再說商場對我們的需求，目前的經濟狀態，網購越來越火，商場的人氣越來越淡了，但一家人逛商場消費還是不可替代的，商場需要增加人氣，所以兒童類的家庭消費這是個新興市場，下一步會是主流。家庭消費理念是我們和商場共同推出來的。為此萬達廣場還給我們提供入店裝修基金，也都慢慢感覺到成長空間巨大。
    前面提到的情景模擬教學模式現在是國家統一認可的一種模式，我們通過創新引導，完成工作，有我們自己形成的教案，這是一個國家級的課題。下一步幼兒園教學確實不能再學1＋1＝2了。我們做培訓，了解了怎么融入到市場上，把教育理念融入，然后做成產品。
    企業目前通過哪些標準選擇加盟商？品牌擴張是否仍是今后的方向？品牌目前的絕對優勢有哪些？
    我們選擇加盟商的標準不是特別高，希望最好是孩子的父母，有了孩子，就會知道需求。同時還有投資能力。之前小型游樂場可能三、四十萬就做出來了，現在整個投資額大概就有三、四百萬了。一般也要百、八十萬。加盟商，一定要有愛心，不是有錢就行。我們希望找到志同道合、有決心的加盟商。最重要的是要堅持，因為有的時候一開始肯定是要賠錢的，房租、人工成本，確實有壓力，但是堅持下來，慢慢摸索。有的地方不一定按照北京的這一套就能實施。當地的人，當地的價格承受水平，會做相應的調整。這樣最后走下來了，就成功了。在成為我們企業的加盟商以后，我們先給加盟商上門做測量，再去下單，會有1－3天不同的培訓，然后是開業支持。我們派老師、市場人員、運營支持人員去給加盟商支持。還有就是運營過程中需要注意市場運作問題。主要是市場配合支持。要去找幼兒園，開業之前，一定要具備幼兒園、超市、周邊對加盟店的認可度。
    目前來講，加盟商60％－70％是賺錢的，這當中存在一個大浪淘沙的問題。需要我們自己在市場上真正能夠落地，合作商能夠留下來，成長起來，共同推進。
    我們覺得讓加盟商賺錢，我們的服務才能夠達到高分。以我的標準，目前來講，我認為我們也就60－70分。配套的服務設施、服務設備也希望加盟商能夠盡快融進。對老的加盟商，以成本的價格給他們提供一些測評和商品，還要跟我們的電子商務平臺結合起來。目前我們有網上商城，下一步具體的實施是通過實體店去配合。幫助加盟商提升營業水平，這是我們下一步重點支持的。到了明年年初的時候，整個服務體系的整合就比較完善了。
    我們對店的面積最低的要求，不能小于300平米，大的可以做到三、四千平米。形成一個綜合體，提供兒童相關的產品。下一步還有兒童服裝。因為需要的營業面積比較大，所以目前選址還是有些困難，有些發達城市，已經完全認可了這種模式，在商場設計規劃的同時也要把兒童這部分引進來，可是很多二三線城市還沒有這樣的規劃。所以選址挺難的。兒童活動的場所必須是三層以下，不然消防是通不過的。現在很多大型商場，包括萬達、華聯、王府井這樣的百貨都開始做三層的位置。很多一線城市了，開始去實施。很多企業已經明確了愿意和我們合作，因為商家需要的是人氣。電商對傳統商業的沖擊太大了。傳統商業一定要有這樣的結合。我們會帶來人氣，而怎么把這個人氣利用起來？從而增加產業以及產業鏈的附加值。這是我們需要思考的。
    未來企業還有哪些發展規劃？給同行及即將邁入這行的人士有何建議或提醒？
    我們還是希望在目前的0－6歲年齡段上，游樂、餐飲、商品、教育，把這些做扎實了，同時希望朝更上面的年齡層再跨越一下，6－9歲，或者到12歲，這是一個大規劃。也希望企業能在盈利的情況下，拿出利潤回報一些孩子。在公益和慈善方面做一些力所能及的工作。我們會拿出利潤額的2％—8％，去做一些回報社會的活動。當時機成熟的時候希望做成一支基金。這就是我們真正想做的事情。希望能夠幫助那些邊遠的、貧困地區的孩子，享受到比較先進、完善的服務設施。通過教育部，這次云南的愛心工程我們投了300萬，以后還會增加更多的支持。不單單是包含娛樂，還包括教育方面。這就是我們的理想。
    目前加入到兒童這個行業的人也越來越多，大都是看到這個行業的前景。但做事情不能做表象，一開始做個會館，做了兩年做不下去撤了，實際上堅持五年，一定有收獲，往往就差那一步。所以作為這個行業來講，大伙不要想暴利。教育要沉淀，教育沒有30年很難有效果。教育這條線，十年、二十年、一百年，我們都做下去。從文化這個角度來講，我們一定要做成大企業公司，經得住市場的考驗。今年盈利后，明年就會有一個快速發展。我們希望在春節過后，和VC接觸引入戰略投資者，我們的擴展模式會發生根本性的變化。
    有人說如今是“用戶體驗至上”，對此您有何看法？
    孩子是我們的用戶，有哪種需求，我們就按照這種需求來做。孩子感受說好才是真正的好。有個媽媽跟我說，周六孩子洗完臉就說要去麥幼優。我特感動。孩子的天性是好玩，不希望被禁錮在教室里面。我一直從這種方向來做。孩子記住了麥幼優，當孩子長大了，他的孩子，在家附近還有麥幼優存在的時候，我肯定他們首選的就是麥幼優。我現在還記得小時候喜歡的那些玩具，我希望我們能夠做得長久一些。這是很重要的。
    為什么說“至上”呢？這樣才有很長的生存空間。幾十年，幾百年我不敢說，上百年更好。所以，“用戶體驗至上”這句話，我是非常受感動的。

（編輯：灰太狼）