適合的才是最好的，這句話在零售企業的員工培訓方面也是非常適合的，培訓不能盲目性的，要有目的的，有規劃的，才能起到良好的效果。
    最近總是看見或者聽見有哪位專家給企業做講壇什么的，講壇是非常好，無可挑剔，也很讓人感觸很深，但就是不能和自己的實際情況相結合。而這樣的問題，企業到底該怎么做呢？
    其實我們只要想想那些體育明星是如何被培訓成才的，從中我們也就不難悟出一些東西了。
    大多數的體育明星在成為省隊、國家隊之前，往往很少受到名師的指點，大多是那些不知名的啟蒙老師攙扶著他們走過最初的學徒階段；或者即便是僥幸遇上了名師，那些名師也是先從他的實際情況出發，先從基本功練起、先從身體的基本素養進行調理錘煉，從來沒見過有哪位名師會對一位剛入門的弟子大談一位大師的奪冠之道的、或直接拔苗助長式地教授這些弟子高級技術，此時即便教了，由于弟子的基本功不扎實、基本的身體素質跟不上，完全無法把那些高難度的技術動作給發揮出來，達到應有的運動績效，反而會因為基礎不牢，造成好高騖遠、華而不實的惡果。
    所以，好的培訓一定是循序漸進、持之以恒、追求實效的。
    在入門階段，就好比一個企業的成立階段，此時應該立足的是基本功的培訓，也就是零售業基本知識的培訓，不必講得深奧，但是最基本的流程、最基本的規章、最基本的報表、表格等一定要建立起來，在這個企業，一定會有許多新手，即便這個企業招的全部都是老手，也不宜一下子就把培訓的調子定得跟那些經營了10來年、各方面都已經理得非常順的企業那樣的高度，對于這些基本是由老手組成的新企業來說，也只能是走小步走快步，即起步階段主要是操練磨合，象當年的海爾制定規章那樣從“禁止隨處大小便”入手來逐步深入地建章立制，而且每一個制度都必須是切實可行的，由簡入繁、由低漸高，不求規章制定得多全多科學，而是看究竟實現的有多少，由已經實現的水平逐漸地往高處演進。
    對于前面提到的這家剛成立一兩年的“幼兒級”超市企業來說，現抓最基本的技能，比如如何談判、如何下定單、如何倉儲配送、如何開店、如何促銷、如何變價、如何補貨、如何盤點、如何防損、生鮮經營的最基本流程如何等等，先把一個企業運轉起來，然后再來檢討哪些方面做得好哪些方面做得不好，最突出的短板在哪里？那些績效差的員工的最急需提升的技能是什么？把這些迫在眉睫的問題弄清楚，然后制定培訓計劃予以針對性的培訓提升，這就比那些一上來就談信息系統怎么做、品類管理怎么做、數據分析怎么做、精細化管理怎么做等等比較高深的零售業管理技能，效果要好得多。
    當企業成長了三四年，各方面運轉都還可以了以后，此時可以考慮引入比較先進的管理經驗了，不過此時適宜于引進的技術絕對不是行業內的最新技術，因為這種技術即便引進了，在這樣的企業也是無法扎根的，此時引入那些即便在那些行業內的先進企業已經被淘汰的管理技能，比如其他業內先進企業可能已經進入到高級品類管理階段，而該企業可能還是引入初級品類更合適，這就如同學英語或數學差不多，如果小學剛畢業，就急急忙忙調過初中階段拿起高中的課程來學習，此時即便學了也是白學，因為完全不可能真正地消化吸收。
    管理上的提升與硬件技術的更新所遵循的規則是不一樣的，可能在硬件技術上，跳躍式地引進最新的技術還有可能行得通，但管理是必須一步步來的，來不得半點投機取巧，前面基本功沒有練好，后面的招式再令人眼花繚亂也是白搭，最終也只是花拳繡腿罷了。
    當一個企業已經在零售行業浸潤10年以上，基本功已經練得非常扎實，最基礎的規章、最基本的流程、最簡單的報表，在執行力方面已經在業內頗有知名度了，此時，系統的升級、諸如SCM、ERP、CRM…等高級版本的管理信息系統的引入，以及與管理信息化相伴隨的數據分析、管理精細化等新的管理技術的引入和探索也就成為亟待解決的課題了。
    總之，企業在安排培訓計劃時，一定要以實際效果即投入產出為導向，企業的培訓畢竟不同于大學的學歷教育，員工的素質提升并不是企業最需要解決的問題，企業最需要解決的是，在自身所處的經營管理水平階段，引進最實用的、立刻能夠產生效益的技術和管理方法，才是最明智的選擇。