我們看老農是怎么安排的：質樸的老大種田，聰明的老二經商，瞎子老三說書和算命，駝背老四搓麻繩、納草鞋，做手工，瘸子老五做紡織。那么，為什么老農沒有給老三安排按摩，沒有給老五安排倫巴？我們沒有給老五安排紡織？時代不同是問題的表象，問題的本質是老農不知道按摩是什么，做什么，需要怎樣的人來做。我們也沒有看到過古代的紡織機，不知道紡織崗位的工作職責是什么，任職資格和條件是什么。僅僅對人了解，對崗位沒有了解，可以做到善任嗎？所以不是知人善任，而是要做到知人+知崗善任。

　　人事，就是對人對事都要了解，才能做到人盡其事、事得其人、人事相宜、人職匹配。沒有崗位說明書，住持就沒有把合適的人在合適的時間放在合適的崗位上做合適的事情，如果崗位說明書的任職資格中工作經驗欄清楚寫明撞鐘崗位要有多少年以上的佛學修為（因為要到“喚醒沉迷眾生”的境界。

　　1），就不會把小和尚放在該崗位上了。總結崗位說明書的作用：1）可以讓員工知道工作內容，規范員工工作活動；2）可以為招聘選拔提供標準；3）可以為教育培訓提供參考，發現培訓需求；4）管理者可以以此做到正確的人事決策、人員配置；5）可以為員工的績效考核提供指標來源。有些崗位沒有具體的分解目標，比如文員、助理，其關鍵績效指標（KPI）的主要來源就是職責的履行情況，從數量、質量、成本、時效四個緯度來設計考核指標和標準；6）可以為薪酬設計提供信息，以崗位價值定薪的依據……工作分析后形成崗位說明書是人力資源管理最基礎的工作，希望各級管理者重視并實踐。

　　關于能力評價的問題如果即使有崗位說明書，住持在用人前電沒有對小和尚的勝任力進行評價，可謂不知人。關于關鍵績效指標（KPI）的問題住持沒有為小和尚在考核前設置并溝通KPI，即使事先給小和尚的KPI設置成：“渾厚，圓潤，深沉，悠遠”，就可以嗎？不可以。這是一些無法執行、衡量的標準。所以績效指標要做到：“能夠量化盡量量化，不能量化行為描述”。譬如“微笑服務”，量化就是沃爾瑪所謂的“露八顆牙”，行為描述就是某航空公司所謂的“用布遮住眼部以下部分還可以感覺他（她）在笑”，并用績效數據或關鍵事件為依據進行考核，這樣才有說服力，否則管理上就會有歧義。住持可以對撞鐘崗位這樣來設定績效標準：分貝要達到多少，力量要有幾磅，多少公里以外可以聽到鐘聲等……

　　關于任務交待與溝通的問題

　　住持在下達任務時沒有明確的任務交代和相關說明。一個明確的任務交待應該包含5w2H，wha工——做什么、做到什么標準，when——做的時間和次數，where——工作的范圍和地點，who——誰是責任者、誰是配合者，whv——為什么做，how——如何做，howmuch——預算控制在多少。why比How更重要。如果住持告訴小和尚為什么要撞：撞鐘可以喚醒沉迷的眾生，撞鐘可以讓寺院的香火更旺盛、可以改善你的伙食，那么小和尚就會為滿足自己生存需求和自我實現需求而努力工作。

　　特別是這么簡單的工作可以喚醒沉迷的眾生，小和尚撞鐘就有了使命感，進而會有一種成就感。住持要把撞鐘這么簡單的工作忽悠得讓寺院里所有的和尚都爭先恐后來做，這就是管理的藝術，住持事先沒有把撞鐘的意義和價值告訴小和尚，所以小和尚就“做一天和尚撞一天鐘—而已。事前沒有說明做得好或不好的后果。如果做得不好要去后院跳水劈柴，這是事后說的，員工當然不服�！俺笤捳f在前面”，于情于法都應該這樣。于情上叫“不知者不罪”，于法上如果用員工不知曉的規章制度去處理員工的話，會引起勞動爭議和仲裁，有仲裁時公司需要舉證員工的知曉。所以新員工入司學習《員工手冊》后一定要簽字確認，這說明員工已知曉。

　　事中

　　績效過程管理中住持沒有做好四件事情：口培訓與績效輔導住持沒有建立有效的教育培訓體系，沒有給小和尚進行隨時、隨地、隨人、隨事的輔導，特別是OJT（在崗培訓）。

　　OJT應該這樣操作的：教材：首先要有一套撞鐘S0P（標準操作程序），有一個工具可以使用，叫任務分解法——把任務分解成動作和步驟，譬如“倒酒”的任務分解是①歪門斜到、②杯壁下流、③惡貫滿盈、④改斜歸正、⑤扭轉乾坤。不能以經驗代替制度，不能以習慣代替標準。示范：其次要做給他看。要求正確重要于速度，要有分解動作。

　　講解：再次要說給他昕。譬如撞鐘的要領、重點、難點，容易犯錯的地方等。練習：接下來讓小和尚做。

　　正所謂“百聞不如一見，百見不如一練”�？己耍壕毩曇院筮M行考核，應知的考試，應會的評鑒，合格后發撞鐘上崗證，持證上崗。跟進：不能讓其馬上獨立上崗，有一段時間跟進期，做得好表揚一下，做得不好糾正一下。通過培訓員工有技能了，一定會產生高績效嗎？還要看員工的意愿和態度，那就需要激勵。

　　日激勵有哪些手段可以激勵小和尚：物質激勵。譬如晚上加餐可以吃肉。酒肉穿腸過，佛祖心中留。說不定小和尚總吃青菜豆腐無力撞鐘呢，改善伙食補償營養也是必須的。

（編輯：愛動腦）